Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Кайдзен (с японского «изменение» и «хорошо») - это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Простыми словами, это постоянное улучшение. Чаще всего кайдзен ассоциируется с , но частично его можно перенести и на область саморазвития, о чем мы отдельно поговорим.

Сама концепция стала очень популярной в Японии в 1950-х годах. А позже благодаря работам Масааки Имаи кайдзен приобрел популярность во всем мире. Некоторые современные исследователи считают его идейным вдохновителем Генри Форда, который в автобиографии писал, что цель производства - постоянно снижать издержки, изобретать новые технологии и при этом снижать цены на товары.

Кайдзен в производстве

История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.

Главная суть подхода - постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:

Улучшать каждый процесс постепенно

Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигнете, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.

Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.

Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:

• Этап А длится 5 минут.
• Этап Б длится 8 минут.
• Этап В длится 10 минут.

В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.

Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.

Открыто обсуждать проблемы

Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.

Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.

Избавляться от лишних трат

Под тратами понимается:

• Движение : на заводе рабочие делают лишние движения, а материал находится слишком далеко.
• Время : каждый процесс на производстве требует времени. Тот, кто сможет его существенно сократить, получит преимущества.
• Дефекты : чем больше дефектов будет выявлено на ранних стадиях, тем больше времени и денег можно будет сэкономить.
• Перепроизводство : если вы произведете больше товаров, чем нужно, он будет лежать на складах, что приведет к дополнительным тратам.

Принимать идеи от сотрудников

Сотрудники - самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.

Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.

Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.

Исправлять то, что не работает

Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.

Три основных правила, следующих из этого принципа:

• Если вы можете вести бизнес без сломанной вещи, выбросьте ее.
• Если не можете - почините.
• Если вещь может работать лучше - усовершенствуйте ее.

Лень и нежелание становиться лучше - качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.

Быть экономным

Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.

Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.

Фокусироваться на клиентах

Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте, повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.

Создавать рабочие команды

Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное - у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.

Стандартизировать

Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.

Делать выводы, опираясь на факты

Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.

Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о . На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен - лишь одна из составляющих частей.

Бережливое производство

Бережливое производство - это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Оно также основано на нескольких принципах.

Непрерывное улучшение

Именно эта концепция и называется кайдзен. Этот принцип является основным в бережливом производстве.

Без постоянного улучшения прогресс будет остановлен: расходы станут расти, цены - подниматься, конкуренты - доминировать.

Суть в том, чтобы непрерывное улучшение было состоянием, которое вы создадите в своей компании. Это не то, что нужно навязывать, и к чему нужно призывать время от времени: подобный принцип должен быть встроен в бизнес по умолчанию.

Уважение к человечеству

Бережливое производство тесно связано с людьми. Многие владельцы компаний считают, что основная цель - заработать как можно больше денег. Однако в долгосрочной перспективе они проигрывают как в финансовом, так и в репутационном плане.

Следует обращать внимание как на своих подчиненных, так и на клиентов и общество в целом. Каждый работник, даже если не признает этого, хочет чувствовать себя значимым. Ему важно понимать, что он вносит вклад, причем не только в развитие компании, но и несет пользу человечеству.

Клиенты же должны чувствовать, что о них заботятся. Обществу важно, чтобы компании разделяли их ценности, заботились о планете и будущем.

Выравненное производство

Основой этого принципа является то, что рабочая нагрузка должна быть одинаковой каждый день. Большинство компаний-производителей находятся во власти своих клиентов, получая заказы. Производство простаивает в ожидании и это ведет к серьезным издержкам и тратам.

Генри Форд неоднократно заявлял, что каждому производителю необходимо избавиться зависимости от заказов. Каким образом? Понижая цены при помощи снижения издержек. Каждый его новый автомобиль обычно стоил дешевле предыдущего. Таким образом, он точно знал, что покупатели найдутся. Только для этого нужно внедрять принципы бережливого производства.

Можно составить прогноз о том, сколько людей купят ваш товар за 100 долларов, основываясь на предыдущем периоде. Но если вы сможете продавать его за 80 долларов, повысив при этом качество, то сможете продавать гораздо больше и в итоге лишь выиграете.

Продукция «точно в срок»

Если вы создаете продукт, которые лежит на складе, это чревато огромными издержками. Если не можете создать продукт из-за того, что поставщик не привез нужные компоненты, результат будет точно таким же.

Вот почему современные компании используют - систему организации производства и снабжения, позволяющую реализовать принцип «точно в срок».

Встроенное качество

Качество должно быть встроено в:

• производственный процесс
• конструкцию деталей
• упаковку
• доставку

Данный принцип позволяет замечать дефекты на ранних стадиях и тут же исправлять их. Что, конечно, ведет к минимизации издержек и непрерывному производству.

Устранение и использование отходов

Одним из основных принципов бережливого производства является ликвидация или использование отходов.

Бережливое производство - это очень широкий термин и раскрыть его полностью в тесных рамках нашей статьи попросту невозможно. Но обязательно надо сказать об инструментах.

Хошин Канри (Hoshin Kanri)

Это совмещение целей компании (стратегии) с планами среднего менеджмента (тактики) и работой, выполняемой на заводе (действиями). Он обеспечивает последовательный прогресс в достижении стратегических целей, устраняет отходы, которые случаются из-за плохой коммуникации.

Андон (Andon)

Это визуальная система обратной связи, которая оповещает всех сотрудников о статусе производства и позволяет операторам прекратить производственный процесс.

Действует как инструмент связи в реальном времени на заводе, который сразу же обращает внимание на проблемы.

Отходы (Waste)

Все, что происходит в процессе производства, что не повышает ценность с точки зрения клиента.

Устранение отходов является основным направлением бережливого производства.

Пока-Йоке (Poka- Yoke)

Обнаружение ошибок и их предотвращение в производственных процессах с целью достижения нулевых дефектов.

Этот инструмент помогает значительно сэкономить, потому что обнаружение дефектов на этапе производства обходится намного дешевле.

Еще одним инструментом бережливого производства является гемба кайдзен, о котором мы скажем отдельно.

Гемба кайдзен

Гемба - это японский термин, буквально означающий «реальное место». В бизнесе это может быть строительная площадка или этаж, на котором происходит производство или где поставщик услуг напрямую взаимодействует с клиентом.

Суть гемба кайдзен заключается в том, чтобы сделать улучшения в гемба (то есть в месте, где происходит реальная работа). Эти усовершенствования окажут большое влияние на организацию.

Пять золотых правил гемба кайдзена:

1. Когда возникает проблема, вы должны сначала отправиться на гемба. Это даст четкое представление о проблеме и поможет найти подходящее решение. Японский принцип отличается от американского, где все проблемы решаются, как правило, удаленно.
2. Проверьте объекты и найдите возможную причину проблемы. Причины могут быть классифицированы по 5 принципам: человек, машина, материал, методы и измерения.
3. Вы должны принять временные меры на месте, чтобы избежать дальнейшего ухудшения.
4. Найдите основную причину. Используйте, к примеру, принцип Парето.
5. Чтобы проблема не возникла снова, зафиксируйте ее в стандартах и инструкциях.

Внедрение принципов гемба кайдзен на рабочем месте имеет множество преимуществ для компаний. Это не только экономит деньги, но и создает деловую атмосферу, где нет места стрессу и . Проблема решается очень быстро, что также помогает выиграть время.

Детальнее о .

Что такое анти-кайдзен

Анти-кайдзен - токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.

Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:

1. Лгать себе: выглядеть богатым и успешным, хотя на самом деле это не так.
2. Считать себя жертвой обстоятельств: ныть, стенать и обвинять окружающий мир.
3. Мыслить в стиле «нет необходимости в улучшениях»: позволять рутине себя засосать, повторяя одни и те же действия.
4. Считать, что времени всегда недостаточно: отговорка для того, чтобы не развивать себя или компанию.
5. Стремиться реагировать на проблемы, а не предупреждать их: такие люди всегда не успевают сделать работу к дедлайну, получая изрядную долю стресса.
6. Отсутствие уверенности в себе и мужества: это, что необходимо для того, чтобы противостоять проблемам, неудачам и ошибкам.
7. Страстное желать изменить других, а не себя: такие люди не понимают, что изменение начинается именно с них.
8. Считать проблемы чем-то невыносимым, а не средством для извлечения опыта: вместо прогресса они получают стресс и портят себе нервы.
9. Не создавать новые идеи: потому что это сложно, болезненно и требует времени.
10. Быстро сдаваться: изменения - это очень длительный процесс, поэтому начать, но не закончить = не начинать.
11. Решать проблемы при помощи дополнительного администрирования и денег, а не при помощи мозга и творческого мышления.
12. Надеяться на лучшие времена, ничего при этом не делая: проблемы сами собой не решатся.
13. Слишком быстро принимать решения: не имея достаточной информации, легко ошибиться.

Книги

Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:

• «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд.
• «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи.
• «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи.
• «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место» Хироюки Хирано.
• «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер.
• «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен» Роберт Маурер.
• «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.
• «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.
• «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean» Майкл Томас Вэйдер.
• «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте» Юрий Адлер (редактор).
• «Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» Дон Теппинг, Энн Данн.

Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.

Желаем вам удачи!

(яп. 改善) – японская философия / практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, управления, а также всех аспектов жизни.

Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), выдержавшей уже несколько изданий на русском языке:

Я стал исповедовать философию кайдзен – непрерывное совершенствование – задолго до того, как познакомился с самим термином, прочитав книгу Имаи. В принципе, отношение к жизни, как к процессу непрерывного совершенствования, свойственно большому числу людей. В то же время определение кайдзен позволяет систематизировать такое отношение к жизни, выявить новые стороны, сверить свою философию и практику с подходом Имаи.

Скачать краткий конспект в формате Word2007

Нужно ли в российской действительности использовать этот термин, или, быть может, попытаться заменить его на что-то более, отвечающее нашему слуху? Некоторые авторы считают, что непонятные японский термин может отпугивать потенциальных последователей, я же считаю, что использование слова «кайдзен» позволяет сохранить корни, и облегчает процесс обучения с использованием оригинальных (в смысле, переведенных на английский или русский:)) материалов.

Почему кайдзен не нашел широкого распространения в России? На мой взгляд, ответ содержится в словах В.А.Лапидуса, сказанных в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам». К сожалению, в нашей стране ОСТАЛЬНЫЕ составляют большинство…

Почему кайдзен способен победить доминирующую парадигму управления? Потому что изменился мир, изменились внешние условия ведения бизнеса. Вот что об этом пишет в предисловии к книге Имаи Ю.П. Адлер : «… становится ясно, что бизнесу не выгодно… рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Он может рассчитывать на нечто большее, если сделает сотрудников… своими партнерами…». Этот подход коррелирует с пониманием того, что никто лучше исполнителя не знает своей работы. Наивно думать, что менеджер может «дотянуться» до всех нюансов работы, если исполнители не будут с ним сотрудничать. Недавно я встретил и еще один взгляд на ту же проблему: для повышения результативности (производительности) используйте подход «спроси» вместо устаревшего (и менее эффективного) – «расскажи». Вовлекайте сотрудников в процесс совершенствования, а не навязывайте его.

Применительно к японскому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией» (Ю.П. Адлер):

• Система пожизненного найма
• Система обучения на рабочем месте
• Система ротации
• Система достоинств
• Система вознаграждений

Есть ли в этом перечне что-то такое, чего нельзя внедрить в отечественном бизнесе? Пожалуй, «пожизненный найм» вызовет больше всего споров. Я думаю, что не следует доводить идею до крайности. Ну, не пожизненный… но, если строить отношения с сотрудниками, как с людьми, нанятыми на длительный срок, то и это позволит внедрить кайдзен. А там, глядишь, и пожизненный найм не будет выглядеть странным. Например, мой отец всю свою трудовую жизнь (30 лет) проработал в одном НИИ! Согласен, что в советские времена это было менее удивительно, чем сейчас.

Какие еще элементы новой парадигмы вызывают вопросы при первом знакомстве с кайдзен? (Ю.П. Адлер):

• Сотрудников нельзя наказывать. Это вовсе не благодеяние. Это последняя попытка менеджмента спасти свой бизнес. Страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений, что делает судьбу бизнеса сомнительной.
• Сотрудникам не приказывают. С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Так можно добиться, чтобы сотрудники работали с кпд близким к 100%! Это значит, что они вовлечены, и для них нет преград. Как вы понимаете, современные методы управления позволяют работать с кпд паровоза, а это около 3–10%…

Глава 1. Концепция кайдзен

Центральная идея кайдзен – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Кайдзен – это не какая-то одна методика, это – зонтик, под которым живут большинство «уникальных для Японии» практик:

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Задача менеджмента в рамках поддержания состоит в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать стандартной рабочей процедуре. Если сотрудники не могут следовать стандартной процедуре, менеджмент должен, либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени он уделяет совершенствованию:

Отправная точка для совершенствования – признание наличия проблемы. Самоуспокоенность и самодовольство – заклятые враги кайдзен. Вот почему . Признавая, что жалоба связана с проблемой вы получаете шанс улучшить качество товара / услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс.

Важнейший элемент кайдзен – . Также важным инструментом управления качеством является цикл Деминга-Шухарта:

Самое важное в этом цикле – это . Управление без обратной связи – езда с завязанными глазами… 🙁

Японский менеджмент вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Но поскольку новый стандарт устанавливается по воле рабочего, они им гордится, и охотно соблюдает. Если же человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Оценивая показатели сотрудников, японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Менеджера, ориентированного на процесс (П-критерии), интересуют: дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникация:

Глава 2. Совершенствование на востоке и западе

Те, кто придерживаются стратегии кайдзен, считают, что стандарты по своей природе носят временный характер. Еще одна особенность кайдзен – это требование от всех и каждого личных усилий. Менеджменту приходится прилагать сознательные и постоянные усилия для поддержания духа совершенствования. Кайдзен ориентирован на человека, а инновации – на технологию и деньги. Самый значительный просчет западного менеджмента – это отсутствие философии совершенствования.

Производительность – это один из показателей, а не реальность. Однако мы в поисках «секрета» производительности ведем себя так, словно главное заключается в том, как ее измерить. Это напоминает поведение человека, который обнаружив, что в комнате слишком холодно, смотрит на термометр в поисках причины… Аналогично ведут себя менеджеры, ориентированные на результат. Они смотрят на итоговые цифры и пытаются их улучшить! Единственно возможный путь – совершенствование производственного процесса. Реальность – это усилия, прилагаемые к улучшению качества и производительности.

Американские менеджеры на собраниях отстаивают собственные идеи и лишь изредка опираются на мнения других людей. В основе кайдзен лежит вера в свойственное людям стремление к качеству и достоянному уровню.

Глава 3. Кайдзен и всеобщий контроль качества

Всеобщий контроль качества (TQC) уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека – таким всегда был основной принцип TQC. Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Следующий этап – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблем. Цель TQC можно сформулировать и так: содействовать реализации потенциала сотрудников для достижения цели компании, уделяя особое внимание таким аспектам, как развертывание политики и добровольные действия. TQC означает статистический и систематический подход к кайдзен и решению проблем. Ее методологическая основа – статистическое применение концепции контроля качества, включая использование и анализ статистических данных. TQC – образ мышления, который можно выразить следующим образом: «Давайте улучшим процессы!»

На Западе процессы улучшают инженеры, обладающие знаниями. В Японии проводится огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы. Контроль качества начинается с обучения!

Говорите с данными.

Сначала качество, а не прибыль. Основные элементы, которыми надо управлять, это качество (продукции, работ, услуг), количество, поставки (время), безопасность, затраты и мораль сотрудников.

Управляйте предыдущим процессом. Следующий процесс – ваш потребитель. Рабочие из соседнего цеха – потребители вашей продукции. TQC ориентирована на потребителя, а не на производителя. Ломайте барьеры между подразделениями!

Взаимосвязь циклов SDCA (стандартизуй – делай – контролируй – воздействуй) и PDCA (планируй – …):

Поддержание позволяет стабилизировать процесс (уменьшить вариации), а кайдзен – улучшить.

Кайдзен означает, что каждый, невзирая на звания и должность, должен открыто признавать любые ошибки.

Там, где нет стандартов, не может быть совершенствования. Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителя – следить, чтобы каждый работал в соответствии с установленными стандартами. Это и называется дисциплиной.

Если менеджмент не может добиться того, чтобы персонал следовал установленным правилам и нормам, он ни на что не способен.

Лозунги TQC в компании PENTEL:

• Тот, кто выполняет следующую технологическую операцию, – твой потребитель.
• Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.
• Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к выполняемой работе.
• Хронические проблемы могут научить тебя большему, чем те, что возникают внезапно.
• Исправление и подгонка – проблемы, возникающие из-за упущений руководства. Решение этих проблем – это уже не менеджмент, а манипуляции.
• Делайте выводы, опираясь на достоверные данные. Не полагайтесь на интуицию или внутренний голос.
• Важнее устранить отклонения, чем повысить средние показатели.
• Классификация помогает лучшему пониманию.
• Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
• Не путай причину проблемы с ее проявлениями.
• Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качество.
• Не забывай о стандартизации. Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.
• Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
• Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного кружка КК, который способствует взаимному обучению и саморазвитию.

Глава 4. Практика кайдзен

На Западе, если сотрудник, внесший предложение, не может гарантировать экономический эффект от внедрения, предложение кладут под сукно. Внедрение кайдзен-инициативы начинается, если здравый смысл подсказывает, что инициатива приведет к улучшению процесса.

Грэхем Сперлинг, директор-распорядитель Mitsubishi Motors в Австралии: «Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и предан делу, чем его австралийский собрат, но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджмент на японских заводах работает более качественно, к чему рабочий привык и ценит это. Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что повышает производительность и качество продукции».

Тайити Ȯно (Toyota) так классифицировал издержки:

• Перепроизводство
• Потери машинного времени
• Потери, связанные с транспортировкой изделий
• Потери в обработке
• Потери, связанные с наличием запасов
• Потери, связанные с лишними движениями
• Потери в виде дефектных деталей

Тайити Ȯно предложил вытягивающую систему (вместо выталкивающей) с использованием канбан (бирки). Дзидока (автономизация) – оборудование, конструкция которого предполагает автоматическую остановку механизма при возникновении неполадок. Визуализированный менеджмент – карточки / табло / иные приспособления, по которым можно контролировать процесс.

Информация тоже портится. Если она собрана, но не используется должным образом, то портится чрезвычайно быстро. Проблемы многих менеджеров заключается в том, что они считают информацию источником власти и пытаются контролировать подчиненных, распоряжаясь ею монопольно.

Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем (это важнейшая задача кайдзен для менеджмента).

Отказавшись от традиционного контроля качества, который представлял собой, прежде всего, проверку, японский менеджмент занялся решением этой задачи в ходе производственного процесса и на этапе разработки продукции. Теперь концепция контроля качества понимается еще шире, поскольку предполагает включить в его сферу поставщиков и субподрядчиков.

По мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры обнаруживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для планирования, выдачи распоряжений и отслеживания результатов. Поскольку текущей производственной деятельностью занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим проблемам, зачастую им проще принять решение, чем менеджеру… Если рабочие не предлагают идей, скорее всего, это не их проблема, а менеджера.

Работа кружков контроля качества составляет лишь около 10% работ по TQC. Рабочие получают удовлетворение, если им предоставляется возможность участвовать в работе кружка КК и видеть, как их предложения находят практическое применение. Некоторые люди даже говорят, что теперь с радостью идут на работу и более глубоко в нее вникают.

Инженеры не всегда представляют, что происходит в цехе. Существующие руководства и процедуры часто устаревают или, с точки зрения рабочих, недостаточно удобны. Даже если руководство по эксплуатации обновлено, люди, которые вынуждены им пользоваться, часто подвергают его критике. Однако после того, как инструкции переписываются по инициативе рабочих и, таки образом, превращаются в их собственные, ими пользуются с удовольствием.

Индивидуальный кайдзен. Отправная точка – позитивное отношение к изменению и совершенствованию методов своей работы. Менеджмент не ждет эффекта от всех предложений. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими», стремящиеся к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким. Система предложений проходит обычно три этапа:

• Подача идей, пусть даже самых простых
• Акцент на обучении; чтобы подавать качественные предложения, сотрудники должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки
• Анализ экономического эффекта поданных предложений

Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association: «…предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа».

Глава 5. Менеджмент кайдзен

С точки зрению TQC менеджмент имеет два аспекта:

1) поддержание текущего уровня функционирования бизнеса, что обеспечивает получение результатов и прибылей

2) менеджмент кайдзен, направленный на совершенствование процессов и систем.

Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание:

Межфункциональный менеджмент (качество, затраты, дисциплина поставки) и развертывание политики – две важнейшие управленческие концепции, поддерживающие стратегию TQC.

Если потребитель не получает продукцию, в которой нуждается, в нужном объеме и своевременно, система разрушается. Таково значение понятия «дисциплина поставки», и достижение целей, связанных с дисциплиной, требует огромных межфункциональных усилий. Только после того, как задачи поставок решены, компания может переключиться на факторы, влияющие на ее конкурентоспособность, – качество и затраты. Межфункциональные цели следует определить до определения целей отделов.

Toyota: любые серьезные дефекты системы менеджмента проявляются в качестве; низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.

Развертыванием политики (по-японски: хосин канри) называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу. Важный аспект развертывания политики – установление приоритетов (Парето). Развертывание политики – ретрансляция программы, намеченной высшим менеджментом, на низовые уровни организационной иерархии. Условия для развертываний политики:

1) четкое понимание роли каждого менеджера в достижении поставленных перед компанией целей и в совершенствовании ее деятельности (кайдзен)

2) четкое представление (у менеджеров разных уровней) о точках управления и точках контроля, установленных для достижения целей

3) наличие в компании стабильной системы текущего управления, направленного на поддержание существующего статус-кво

Контроль осуществляется с помощью : когда мы обнаруживаем точки за установленными пределами, то должны выявить факторы, которые привели к анормальности. Мы идем от результата к причине и корректируем или устраняем факторы, которые привели к возникновению проблемы.

Точкой управления руководят при помощи данных, а точкой контроля – через своих подчиненных. Точка управления – Р-критерий, точка контроля – П-критерий:

Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Всё, на что без них способен менеджер, это сказать своим подчиненным: «Надеюсь, вы сделаете всё возможное» или «Вы должны упорно трудиться!» Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов.

Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» – точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства – на процесс. Развертывание политики – революционный прорыв, так как оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого – убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели. Развертывание политики идет от целей (точек управления, или –критериев) к средствам (точкам контроля или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехах.

Одна из проблем менеджмента в том, что сотрудники готовы мириться с низкими стандартами выпускаемой ими продукции. Преимущество структурирования (развертывания) функции качества – улучшение коммуникации между сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, и сотрудниками, занятыми разработкой и производством.

Глава 6. Подход кайдзен к решению проблем

В повседневной деятельности первый импульс при столкновении со сложностями – желание скрыть или проигнорировать, вместо того чтобы открыто признать их существование. Это происходит потому, что «само наличие проблемы – проблема» и никому не хочется, чтобы его обвиняли в том, что он ее создал. Однако, перейдя на точку зрения позитивного мышления, мы можем превратить каждый вопрос, требующий решения, в ценную возможность для совершенствования. Там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации.

Надо твердо усвоить, что нельзя передавать нерешенную проблему на следующий этап. В TQC весьма популярен термин варуса-каген, обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Менеджерам следует поощрять выявление рабочими варуса-каген. В западном менеджменте масса возможностей упускается просто потому, что ни рабочий, ни менеджеры не любят неприятностей.

Большая часть управленчеких проблем возникает в межфункциональных областях. Японские менеджеры очень чувствительны к требованиям других подразделений. В западных компаниях межфункциональные проблемы воспринимаются и улаживаются как конфликты.

Производительность – это концепция непрерывного прогресса, как материального, так и духовного. Чтобы поднять производительность нужно заручиться поддержкой рабочих, осуществлять взаимодействие на основе сотрудничества.

Если не относить к кайдзен как к высшему приоритету, любые попытки его внедрить обречены. Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз. Однако предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.

Глава 7. Изменение корпоративной культуры

С точки зрения кайдзен удовлетворение потребителя определяется такими понятиями, как качество, затраты, дисциплина поставки. Дефекты измеряют в ppm (штуки на миллион). Директору, оперирующему процентами, место в музее.

Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента. Она должна стать основой для коммуникации между всеми индивидами в бизнес-структуре. Стратегию надо связать с их потребностями и мотивировать их работу. Создание атмосферы сотрудничества и новой корпоративной культуры – неотъемлемая часть кайдзен.

Если менеджмент рассматривает прибыль как единственный критерий эффективности работы, он неохотно пойдет на использование П-критериев.

Приложения

3- MU – контрольный листок действий кайдзен (муда – действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности, мури – перегрузка, работа с напряжением, мура – отклонение от процесса): людские ресурсы, технология, метод, время, оборудование, приспособления и инструменты, материалы, объем производства, запасы, место, образ мышления.

5- S – упорядочи, приведи в порядок, наведи чистоту, личная чистоплотность, дисциплина.

5- W + 1- H – кто, что, где, когда, почему, как.

5- M – оператор, оборудование, материал, метод работы, измерение.

Инструменты кайдзен: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики, контрольные листки.

Я уже писал о важности определений. Вот что об этом говорит Робин Уильямс: «Если вы можете что-то назвать, вы осознаете это. Вы приобретаете над этим власть. Вы владеете этим. Вы держите это под контролем».

Всего в книге Имаи четыре предисловия… J

В книге Робин Стюарт-Котце «Результативность. Секреты эффективного поведения»

Один из 14 принципов Деминга.

Кайдзен технология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) - комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе. В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним - непрерывный процесс совершенствования (нем. - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. - CIP, Continuous Improvement Process ).

В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен - понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. - TQM, Total Quality Management ) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

• «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».
• «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
• «Кайдзен - это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
• «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

При непрерывном процессе улучшений (НПУ) в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На первом плане стоит вопрос не о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

• установлению и преследованию целей,
• устранению помех,
• поиску возможностей улучшения,
• предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Непрерывный процесс совершенствования

Непрерывный процесс совершенствования - это не только изучение новых методов и инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса кайдзен являются цели, приведенные на схеме 1.

Схема 1. Цели непрерывного улучшения.

Стремление к совершенству достигается разнообразными методами, важнейшие из которых представлены на схеме 2.

Схема 2. Применение методов в концепции кайдзен.

На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает:

• организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля);
• управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды);
• квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг);
• систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
• поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения).

Kaizen в немецкой фирме Siemens

В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений:

• Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления.
• Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано.
• Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос.
• Лучше 50 % решения сразу, чем 100 % решения никогда!
• Исправляйте ошибки сразу.
• Ищите решения, которые стоят как можно меньше!
• Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы.
• Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы.
• Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист.
• У НПУ нет конца!

Сегодня кайдзен является одной из ключевых концепций менеджмента. Будучи органичной и естественной для Японии, она может быть весьма уместна и эффективна и для бизнесов других стран в силу своей экономичности и последовательности. По мнению Масааки Имаи, она применима не только в крупных, но также в средних и малых компаниях. Однако это во многом зависит от самих организаций, ментальности людей и условий применения.

Принципы кайдзен

В основе философии менеджмента кайдзен лежит несколько фундаментальных принципов:

Кайдзен и менеджмент.

Процесс, а не результат.

Следуй циклам PDCA/SDCA.

Качество - прежде всего.

Говори, используя данные.

Следующий процесс - это потребитель.

Кайдзен начинается с руководства компании, определяющего стандарты и политику компании, устанавливающего график внедрения стратегии и возглавляющего процесс, применяя принципы кайдзен на своем уровне.

Кайдзен и менеджмент

Кайдзен определяет две главных функции менеджмента: поддержание и совершенствование (рис. 1), где поддержание направлено на обеспечение выполнения стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP), а совершенствование - на улучшение существующих стандартов. Таким образом, менеджмент кайдзен сводится к главному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты. Это обеспечивается за счет постоянных усилий и дисциплины всех работников предприятия.

Стратегия кайдзен предполагает долгосрочную перспективу и делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину.

Процесс, а не результат

Кайдзен опирается на мышление, ориентированное на процесс, поскольку для улучшения результатов необходимо улучшать процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Поэтому задача менеджмента - идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки.

Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат, и определяет основные циклы: "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA); "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" и принципы: "всеобщий менеджмент на основе качества" (TQM); "точно вовремя", "всеобщий уход за оборудованием" (TPM).

Инструменты кайдзен результативны только при ориентации на процесс. При этом самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

Следуй циклам PDCA/SDCA

Первый необходимый шаг в процессе кайдзен - введение цикла "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA) в качестве механизма, обеспечивающего непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. (Рис. 2).

1. Планируй: устанавливаем цели для совершенствования.

2. Делай: реализуем намеченный план.

3. Проверяй: определяем, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению.

4. Воздействуй: создаем и стандартизуем новые процедуры, призванные предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений.

Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA определяет позицию: "никогда не удовлетворяться существующим положением вещей". Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Поэтому перед тем как начать новый цикл PDCA, кайдзен предлагает стабилизировать текущий процесс с помощью цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" (SDCA). (Рис. 3.)

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы:

Это случилось потому, что у нас не было стандарта?

Это случилось потому, что мы не следовали стандарту?

Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?

Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA. SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA - к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

Качество - прежде всего

Среди первоочередных целей - качество, затраты, поставка - кайдзен отдает качеству высший приоритет как главному конкурентному преимуществу.

Как и предыдущие принципы, кредо "качество - прежде всего" требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. Таким образом, они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.

Говори, используя данные

Кайдзен является путем решения проблем. Чтобы они были эффективно решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать информацию об этих проблемах, все необходимые данные. Сбор сведений поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования.

Следующий процесс - это потребитель

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика (исходный процесс), так и потребителя (последующий процесс). Материал или порция информации, полученные процессом "А" (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе "B", а затем посылаются процессу "C". Так последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего.

Эта схема действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке). Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация описанной схемы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При соблюдении этого условия каждым сотрудником внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Система обеспечения качества предполагает, что все в организации применяют эту схему на практике.

Основные системы управления в кайдзен

Для достижения целей кайдзен в компании необходимо установить следующие системы:

Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.

Систему производства "точно вовремя" (производственная система Toyota).

Всеобщий уход за оборудованием.

Развертывание политики.

Система подачи предложений.

Работа малых групп.

Всеобщий контроль качества / Всеобщий менеджмент на основе качества

Всеобщий контроль качества - один из принципов японского управления, охватывающий все аспекты менеджмента. Стратегия всеобщего контроля качества стала основой "всеобщего менеджмента на основе качества - TQM", используемого во всем мире.

Рассматривая движение TQC/TQM как часть стратегии кайдзен, мы получаем более четкое понимание японского подхода, но японский TQC/TQM не должен рассматриваться исключительно как деятельность, связанная с контролем качества. Движение TQC/TQM было развито как стратегия, призванная помочь менеджменту сделать производство более конкурентоспособным, приносящим прибыль и улучшить все аспекты ведения бизнеса.

"Q" означает "качество" как приоритетную задачу, но учитывает и другие цели, а именно: затраты и поставка.

"T" обозначает "всеобщий ", т.е. предполагает вовлечение каждого работающего в организации - от высшего руководства прежде всего и до менеджеров среднего звена, мастеров и рабочих. Далее она распространяется на поставщиков, дилеров и оптовых торговцев.

"C" относится к "контролю" или "управлению процессами ". В TQC/TQM ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и постоянно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты.

Cистема производства "точно вовремя"

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайити Оґно система производства "точно вовремя" предполагает переход к "бережливому производству" с устранением не приносящих доход видов деятельности. Она достаточно гибкая и позволяет приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Опорные точки системы производства "точно вовремя":

Время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла);

. "поток единичных изделий";

. "вытягивающее производство";

Дзидока (автономизация);

U-образные ячейки (U-shaped cells);

Снижение времени переналадки (setup reduction).

Система производства "точно вовремя" значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.

Всеобщий уход за оборудованием (TPM)

Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике "всеобщий уход за оборудованием" (TPM). При этом если TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, то TPM в основном служит улучшению качества оборудования и ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов. Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, TPM воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия.

Развертывание политики

В системе кайдезн важно управление. Если каждый занят в кайдзен ради кайдзен и нет общего стремления всей компании, ведомой руководителем, к совершенству, то применение этой стратегии может дать ограниченный эффект.

Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.

Высшему руководству нужно прежде всего разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того, как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики "Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными" можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.

Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент.

Система подачи предложений

Система подачи предложений - важная часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений независимо от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель - воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, опирающимися на экономическую выгоду и финансовые стимулы в системах подачи предложений.

Работа небольших групп

Стратегия кайдзен предусматривает работу людей в небольших неформальных, добровольных объединениях внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе.

Самый распространенный вид таких групп - кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Они являются элементом стратегии кайдзен, ориентированным на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки.

Успешная работа кружков качества демонстрирует, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое Кайдзен?
• Каковы ключевые принципы Кайдзен?
• Как появилась система Кайдзен?
• Каких результатов ожидать при внедрении систему Кайдзен на предприятии?
• Как внедрить систему Кайдзен на предприятии?

На сегодняшний день японским производителям принадлежат лидирующие позиции в различных отраслях производства, в связи с чем Япония занимает четвертое место в мировом рейтинге стран по объему ВВП. Многие связывают успех с повышенной работоспособностью японцев, а также с применением правильной управленческой стратегии. В этой статье мы расскажем о том, что представляет собой система Кайдзен на предприятии, в действительности ли она способна привести к подобным результатам, каковы ее основные принципы и как ее внедрить в компании.

Что такое Кайдзен

Кайдзен означает особую японскую философию или практику, в которой основной акцент делается на непрерывном улучшении процессов производства, оптимизации управления и повышении различных аспектов жизни сотрудников. Сами японцы считают систему способом правильной организации производства и налаживания взаимодействия сотрудников в целях достижения успеха. Кайдзен подходит для любой сферы бизнеса, государственного управления и даже для повседневной жизни.

1. Философия Кайдзен.

В основе практики, эффективно применяемой в Японии, лежат ориентированные на успех принципы. По мнению ее последователей, рабочее место каждого сотрудника демонстрирует его мыслительные способности, что непосредственно влияет на эффективность труда. В системе Кайдзен на предприятии используется пять правил, помогающих организовать рабочее время и пространство, которые носят название «5S».

• Seiri – аккуратность. Это правило предполагает исключение из рабочего пространства всех лишних деталей и процессов.
• Seiton – порядок. Все используемые инструменты на рабочем месте должны правильно и четко распределяться. Изменения допускаются лишь в целях оптимизации трудовых процессов.
• Seiso – чистота. Важно поддерживать чистоту на рабочем месте.
• Seiketsu – стандартизация. Организация рабочего места и производственных процессов выполняется в соответствии со строгими правилами.
• Shitsuke – дисциплина. Это правило, не допускающее отклонений, подразумевает четкое соблюдение сотрудниками правил предприятия.

2. Психология Кайдзен.

Японская философия может эффективно применяться не только в профессиональной, но и в личной жизни. К такому мнению пришли психологи различных стран. Это связано со страхом людей перед существенными изменениями, в то время как использование системы Кайдзен на предприятии и не только предполагает совершение маленьких шагов, ведущих к успеху, которые, напротив, будут вселять в человека уверенность в себе, призывая прилагать больше усилий, использовать рациональное и творческое мышление.

Ключевые принципы Кайдзен

Как появилась система Кайдзен

Впервые о принципах системы Кайдзен мир узнал благодаря японцу Масааки Имаи, написавшему и опубликовавшему в 1986 году в Англии книгу, называвшуюся «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». В 1997 году увидела свет вторая книга Масааки – «Гэмба Кайдзэн: путь к снижению затрат и повышению качества», которая говорила о производственных аспектах (гэмба, или гемба – означает место, в котором непосредственно производится продукция, будь то цех, офис, лаборатория) в системе Кайдзен.

Что касается самого Имаи, то он является основателем консалтинговой компании, в течение многих лет работал в сфере рекрутинга и подбора персонала, создал институт «Кайдзен», в котором обучают менеджменту с использованием системы Кайдзен, а также оказывают консультационную помощь организациям, внедряющим у себя эту философию.

В настоящее время можно найти огромное количество статей и пособий, учебников, рассказывающих о системе Кайдзен на предприятии, в их основе лежат как книги Масааки Имаи, так и опыт компаний, которые внедрили систему в свою деятельность.

Главная идея системы состоит в том, чтобы ориентировать производство в первую очередь на потребности клиента. Увеличению прибыли способствует удовлетворение нужд и требований заказчиков.

При этом система Кайдзен предполагает признание предприятиями существования определенных проблем (философия Кайдзен считает, что нет компаний без каких-либо проблем) и перестройку системы сознания работников таким образом, чтобы они работали не из-за боязни получить штрафы за допущенные ошибки, а стремясь их не допускать.

Какие цели достигает Кайдзен на предприятии

Основной целью использования системы Кайдзен на предприятии является постоянное улучшение, непрерывающееся совершенствование различных процессов. Достижения этой конечной цели добиваются за счет:

Подробнее о том, из чего состоит система Кайдзен

Без соблюдения дисциплины невозможно следовать практике непрерывных улучшений в рабочих процессах, не сбиваясь на прежние, привычные условия нашей реальности, хаотичные методы менеджмента, когда сотрудники одного предприятия работают, что называется, «кто в лес, кто по дрова».

Каких результатов ожидать от системы Кайдзен на предприятии

Современные тренды заключаются в росте конкуренции и потребительских требований. Но стоит понимать, что использование системы Кайдзен на предприятии является долгосрочным проектом, который внедряется в жизнь компании и ее сотрудников постоянно и каждый день, не допуская перерывов на неделю или месяц, поскольку они чреваты откатами на начальный уровень. Для того чтобы всегда опережать конкурентов хотя бы на шаг, улучшениями следует заниматься ежедневно. Имейте в виду, что прибыль не повыситься сразу же по итогам текущего квартала.

Однако применение системы в течение более длительного периода приведет к улучшению производительности труда на 50–100 %, а то и больше. Постоянное выполнение действий, направленных на повышение эффективности работы, на протяжении многих лет позволит предприятию всегда быть впереди своих конкурентов, занимать лидирующие позиции на рынке. В качестве прекрасного примера можно привести компанию Toyota, которая следует концепции Кайдзен на протяжении уже более 70 лет.

Каждое из улучшений, рассматриваемое по отдельности, может и не быть грандиозным, однако именно совершение небольших шагов в совокупности ведет к существенным стратегическим победам. В обычных организациях работники ежедневно просто выполняют порученную им работу, в то время как на предприятиях, использующих систему Кайдзен, сотрудник, замечая возможность улучшить свою работу, внедряет приводящие к такому улучшению изменения в жизнь. Применение системы позволяет компаниям эффективно работать даже при меньшей в сравнении с конкурентами численности штата (на 10–20 %, а порой и на 50 %).

Зачастую для подобных изменений совсем не нужны никакие вложения, людям необходимо лишь сконцентрировать внимание на собственной работе и подумать над способами ее улучшения.

В семидесятых годах прошлого века среди руководителей компании Toyota был талантливый топ-менеджер – Тайити Оно, уверенный в том, что все подчиненные обладают необходимой силой и талантом, и при наличии полномочий смогут справиться с любыми проблемами. Такой подход использовался им очень часто. К примеру, целью компании было производство 100 единиц продукции за час.

В таком случае, Оно предоставлял инженерам то количество ресурсов, которое давало возможность выпускать лишь 90 единиц, но требовал при этом 100. Поскольку сразу выполнить данное поручение было невозможно, у сотрудников было два варианта – сверхурочная работа либо внедрение в процесс улучшений, которые позволили ли бы справляться с поставленной задачей на 100 %.

После того как инженерам удавалось справиться с решением проблемы, с этого производственного участка снималось 10 % рабочих и перебрасывалось на другую линию. Оставшимся вновь ставилась задача по выпуску 100 единиц продукции.

Как внедрить японскую систему? Кайдзен-блиц в помощь!

Внедрение системы Кайдзен на предприятии рассчитано на длительное время, однако существуют варианты, при которых улучшений можно достигнуть достаточно быстро. Кайдзен-блиц – так называется практический семинар, призванный в сжатые сроки добиться радикальных изменений, улучшив результаты и показатели. Работа рассчитана на участие всего персонала компании, помогающего в создании эффективной рабочей машины. С помощью кайдзен-блиц можно сразу убедиться в результативности деятельности и внесенных изменений.

Проведение кайдзен-блиц:

№ 1. Составление планов и подготовка
изучаются особенности производства; выбирается и подготавливается сфера, в которую будут внесены изменения; выявляются проблемы; выбираются участники команд; разрабатываются мероприятия
№ 2. Проведение кайдзен-блица
Первичное знакомство заключается в: знакомстве участников команды и распределении между ними обязанностей; определении целей; раздаче требуемых материалов; случае необходимости в проведении обучения
Понимание реальной ситуации состоит в следующем: собираются данные и проводится наблюдение за работой; формируются карты процесса; подсчитывается время, затрачиваемое на выполнение работы; применяются различные методы анализа	(по 3 часа + дополнительное время, необходимое на сбор информации)
Внедрение улучшений заключается в: предложении новых идей и проверке их жизнеспособности; согласовании планов; внедрении разработанных идей; продумывании новых стандартов	(по 3 часа)
№3. Презентация результатов
На данном этапе: подготавливается презентация; распространяются результаты; признаются заслуги отличившихся сотрудников; контролируется выполнение планов	(по 1,5 часа)
	Общее время:

Нюансы управления людьми по Кайдзен

Система Кайдзен на предприятии ориентирована на человека. Японский менеджмент во главу угла ставит отношение сотрудников к работе. Их нельзя наказывать, а также давать приказания. Их необходимо поддерживать и поощрять (западный менеджмент строится на основе метода использования «кнута и пряника»). С работниками советуются, задача руководства помогать подчиненным, разъяснять, учить, совместно принимать те или иные решения. Цель заключается в поднятии внутренней мотивации, ценности и приверженности организации, в стопроцентном КПД сотрудников, поиске ими (самостоятельно либо в небольших группах) того, что и каким образом может быть улучшено.

Не стоит бояться ошибок. Менеджеры, напротив, поощряют действия работников и совершение ими ошибок, поскольку таким образом они набираются опыта.

• Не следует думать, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Наоборот, необходимо думать, КАК надо сделать.
• Не стоит извиняться, необходимо начинать.
• Ошибки нужно исправлять незамедлительно.
• Не следует тратить деньги на Кайдзен, лучше воспользоваться собственными мозгами.
• Для достижения мудрости необходимо столкнуться с трудностями.
• Необходимо задавать вопросы, в том числе – ПОЧЕМУ? И извлекать суть.
• Сразу можно не делать идеально, достаточно будет пятидесятипроцентного результата.

Нулевые потери в Кайдзен

Все происходящее внутри компании имеет условное деление на действия, приносящие ценность, и действия, ее не приносящие. К примеру, если сотрудник курит, то его действия не приносят пользу (ценность) для работы, наоборот, они будут мешать. Руководство предприятия заинтересовано в исключении такого рода издержек или потерь.

Система Кайдзен на предприятии имеет целый перечень таких издержек или потерь (иначе они называются muda), которые заключаются в:

• перепроизводстве и переполнении складов;
• простаивании, ожидании;
• потерях при транспортировке;
• убытках при выполнении бесполезных действий;
• потерях на бракованной продукции;
• и других.

Что такое Gemba в Кайдзене

Для руководителя, решившего применить систему Кайдзен на российских предприятиях, важно быть хорошо ознакомленным с происходящим на производстве, в местах создания продукции или оказания услуг. В концепции Кайдзен это место носит название «гемба».

Начальнику необходимо регулярно бывать на производстве и при возникновении проблем понять, что явилось причиной неполадок, что необходимо для их устранения. В противном случае ситуация приведет к постепенному ухудшению всех показателей предприятия – повышению затрат, снижению качества продукции, ухудшению морального климата в коллективе, увеличению времени на выполнение заказов, а также возрастанию нареканий и жалоб от клиентов.

Правила gemba заключаются в следующем:

• Посещении гембы ежедневно, не только в случае возникновения проблем.
• Проверке жалоб и выявлении брака.
• Принятии временных контрмер непосредственно на месте.
• Поиске основной причины сбоев.
• Проведении стандартизации для исключения вероятности повторения проблемы.

Систему Кайдзен можно применять на предприятиях и в компаниях, независимо от размера и сферы деятельности. Впервые система увидела свет на автомобильных заводах (Toyota), однако она подходит для любой производственной организации, любой компании, занимающейся созданием собственных товаров/услуг. К примеру, гембой в банке будет операционный зал, в отеле – место регистрации посетителей, в интернет-магазине – сайт.

Итак, в бизнесе гемба – это место производства товара/оказания услуги. Различные методики (TFM, 5S, TQM, управление циклами PDCA/SDCA) позволяют предприятиям избежать потерь и проводить непрерывные улучшения, касающиеся качества, безопасности, доставки, производительности. Результатом станут повышенная конкурентоспособность, возрастание покупательской удовлетворенности и увеличение прибыли.

Цикл улучшения PDCA, SDCA

Каждая операция выполняется в следующей последовательности:

• Plan (планирование)/Standard (стандартизация);
• Do (исполнение);
• Check (проверка);
• Act (улучшение);

Планирование порой заменяется стандартизацией (SDCA). Оба этих понятия являются смежными. С помощью планирования улучшаются бизнес-процессы, с помощью стандартизации – поддерживаются.

Этот цикл схож с традиционной схемой управления, которая состоит из планирования, мотивации, организации и контроля, используемой в классической школе менеджмента.

Принципы Кайдзен в обычной жизни

Несмотря на то, что Кайдзен в первую очередь рассматривается как система, способствующая улучшению отдельных бизнес-процессов на предприятии, философия вполне может применяться и в повседневной жизни. У любого человека есть те сферы, которые нуждаются в улучшении. И в этом случае стоит использовать перечисленные выше техники, адаптировав их под решение личных задач.

В России обычно дела доводятся до критического состояния, после чего прилагаются героические усилия для совершения в отрасли революционных прорывов. В ряде книг проводится анализ российской модели управления предприятиями. Основное отличие системы Кайдзен заключается в выполнении незначительных, но при этом непрерывных улучшений. То есть для совершенствования бизнеса используются эволюционные процессы, а не революционные потрясения.

Система Кайдзен на предприятии будет работать лишь в том случае, когда ей будут следовать все сотрудники компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая линейными исполнителями. Кайдзен направлен на то, чтобы максимально повысить качество работы организации, уделяя основное внимание совершенствованию бизнес-процессов, развитию персонала на всех уровнях и внедрению ежедневных улучшений.

Отличия традиционных систем управления от системы Кайдзен

Во множестве организаций присутствует недопонимание между отделами производства и сбыта продукции. Идеальное производство заключается в выпуске товаров по предварительному заказу, в соответствии с требованиями рынка.

Если же компания работает наоборот, то есть в первую очередь прогнозирует продажи, затем запускает производство продукта, независимо от того, что в действительности необходимо рынку, то такой подход неизбежно приведет к увеличению производственных затрат, образованию на предприятии излишка товарно-материальных запасов, требующих больших площадей для хранения. Результатом станет снижение рентабельности бизнеса.

Усилия успешных компаний направлены на сближение производства и сбыта. Они нацелены на изготовление того, в чем нуждается рынок, и в том количестве, которое легко продать.

Кайдзен абсолютно не похож на классическую советскую систему менеджмента, которая предполагала достижение целей любой ценой, запуск новых проектов без оглядки на возможные потери. Кайдзен – совершенно иная философия, в которой даже самые незначительные процессы считаются важными. Ее последователи придерживаются мнения, что незначительные на первый взгляд недоработки с течением времени станут большими проблемами.

Разница между европейскими и японскими компаниями заключается в первую очередь в том, что в последних постоянно предлагают те или иные рационализаторские идеи, причем поступают они от рядовых сотрудников, а не от руководителей.

Система Кайдзен на предприятии предполагает наличие у него проблем. И им придается позитивное значение, поскольку благодаря проблемам существует стимул для дальнейшего развития. Эта философия не преследует исключительно экономические цели, напротив, она нацелена на решение социальных задач, таких как сглаживание управленческой иерархии внутри компании, максимальная вовлеченность сотрудников в работу, удовлетворенность клиентов и т. п.

Философия Кайдзен относится не только к деньгам и бизнесу, она затрагивает самую суть работы, оттачивая мастерство и совершенство.

Кайдзен в российских условиях

В японских школах детям преподают дисциплину, которая называется «малое дело». Им объясняют, что не только большие дела имеют значение, что мелкие недоработки в итоге приводят к серьезным проблемам, что недочеты нуждаются в методичном устранении, а улучшения – в постоянном внедрении в жизнь.

Разница между японскими и российскими предпринимателями, воспитанными на идеологии о «повороте вспять рек», заключается в желании последних получить результат незамедлительно. Однако в основе результата лежат постоянно повторяющиеся улучшения. Разумеется, если совмещать систему Кайдзен на предприятии с инновационными подходами, то можно получить наиболее высокие результаты (подняться вверх путем применения японской философии и резко шагнуть вперед, внедрив инновации).

Впрочем, среди причин того, почему система Кайдзен не нашла широкого применения на российских предприятиях, можно назвать ту, что звучит в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

Поскольку в нашей стране система Кайдзен на предприятиях практически не используется, то и эффективность, производительность и конкурентоспособность наших компаний не слишком высока.

Однако есть ряд российских компаний, таких как «Лукойл», «АЛРОСА», «ГАЗ», «Балтика», «КАМАЗ», «Росатомстрой», «Гидросила», Банк «Союз» и другие, уже начавших внедрение системы Кайдзен. Ведь при построении бизнеса, рассчитанного не на одно десятилетие, хочется стать в своей сфере лидером.