Думайте не о работе, а о работниках.
(Японский лозунг)

Бедой и «головной болью» многих предприятий салонного бизнеса являются кадры. Их трудно найти, потом ими трудно управлять и в довершение всего их почти невозможно удержать. Итак, основными вопросами в этой области являются: «Где и как найти? Как удержать?» И, наконец: «Как управлять „армией героев“?»

Решение кадровых вопросов – поиск «своих» сотрудников, достижение их высокой самоотдачи – является одной из главных задач руководителя предприятия салонного бизнеса.

При этом следует помнить, что каждый руководитель создает команду «под себя», под свои индивидуальные особенности, свой темперамент и стиль руководства.

Хотите ли вы быстрого и успешного развития для своего предприятия, наличия верных и постоянных клиентов, устойчивого и развивающегося бизнеса? «Конечно же, да», – ответят многие директора. Но как этого достичь? Это очень трудно, но реально в коллективе единомышленников. Где же их взять? Как подобрать команду активных, творческих и ответственных сотрудников? Прежде всего руководителю следует правильно проводить поиск и набор сотрудников, а затем и грамотно управлять ими.

Кадры – одна из самых важных основ успеха деятельности любого предприятия салонного бизнеса. Кадровые проблемы становятся все более злободневными и актуальными. Многие руководители салонов красоты обращаются к консультантам с просьбами и вопросами по созданию успешной команды, позитивного и творческого настроя у специалистов.

В салонном бизнесе наступает время профессионалов, а клиенты становятся все более требовательны и подготовлены.

Оценка перспектив развития предприятий салонного бизнеса как отрасли обслуживания населения показывает, что в дальнейшем на этом рынке будут успешно развиваться только те салоны и центры, которые предоставляют своим клиентам высокое качество услуг, полностью выполняют и даже превосходят пожелания клиентов, создают комфортную психологическую атмосферу. Все эти моменты напрямую зависят от коллектива предприятия – от «команды».

Бытует среди владельцев и директоров широко распространенное мнение, что самое главное для успеха – это наличие в салоне специалистов с большим стажем работы и обязательно со своей клиентурой. Раз этот момент крайне важен для успеха предприятия, то именно таких работников и начинает искать руководитель.

При этом основным критерием при отборе и приеме на работу кандидатов часто служит опыт работы и профессиональная подготовка.

Кстати, а где ищут своих сотрудников руководители предприятий? При осознании необходимости в сотруднике руководитель «бросается» искать его при помощи разных способов. По опросам большого числа руководителей предприятий поиск «своего» работника производится в основном по профессиональным критериям. Все бы хорошо, да только довольно сложно оценить профессиональный уровень, если его критерии сформулированы в общих чертах.

Как это делают некоторые руководители? Они начинают «переманивать» хороших специалистов с конкурентных предприятий. Почему? Вероятно потому, что в таком варианте предполагается следующее: у работника, имеющего большое число клиентов, должно быть все в порядке с профессиональной подготовкой.

Стоит отметить, что это довольно распространенный способ поиска. Однако подобный метод кадровой работы дает значительное число ошибок, потому что руководитель не знает точно, кто именно ему нужен.

Помните! Научить качественно работать многих молодых людей можно, если у них есть для этого желание. А вот изменить характер взрослого человека почти невозможно. Поэтому не стоит заниматься перевоспитанием сотрудников. Полезнее отбирать «свои» кадры, помогать им в развитии и получать от работы с ними удовольствие.

Как же правильно искать персонал в салон красоты?

При необходимости в поиске, отборе сотрудников директор должен выполнить следующие шаги:

Понять четко и ясно, какой специалист нужен на данном предприятии;

Найти кандидатов на вакантную должность;

Отобрать кандидатов с использованием серии методов;

Принять на работу лучшего кандидата.

Многие руководители считают, что они выполняют все вышеуказанные пункты, однако это не совсем так. Иначе не возникало бы такого количества сложных ситуаций с персоналом. Давайте рассмотрим все по порядку.

Прежде всего директору следует составить описание должности (профессиограмму ) с точки зрения профессиональных навыков, знаний, требований к ней. Это должен быть полный перечень должностных и функциональных задач, выполняемых сотрудником в течение рабочего дня, как основных, так и дополнительных, с обязательным описанием всех требуемых для этого профессиональных знаний, навыков. Кроме этого обращайте внимание и на личные качества будущего работника в части, касающейся выполнения поставленных перед ним задач.

В дальнейшем руководителю необходимо использовать эти сведения как «сито» для отбора «своих» сотрудников, а также для составления должностной инструкции.

Затем на основании этого списка составляется объявление о поиске работника, лист собеседования и анкета.

Пример16
Довольно типичный случай. В салон красоты требуется администратор, при этом основные клиенты этого салона успешные деловые мужчины. В объявлении директор пишет: «В салон красоты требуется администратор с привлекательной внешностью, опытом работы. Зарплата достойная».
Слабыми сторонами этого объявления будут: отсутствие критериев по возрасту, опыту работы, профессиональным и личным качествам. Требуются ли, например, навыки работы на компьютере с определенным программным обеспечением, а также навыки успешного общения с людьми, знания в области продаж, делопроизводства, учета материальных ценностей, уверенность в себе, стремление к профессиональному и личному развитию, высокая работоспособность (рабочий день в большинстве салонов – 10–12 часов)?
В данном случае модельная внешность будет скорее недостатком, чем достоинством кандидата.

При составлении объявления о поиске сотрудника в нескольких словах положительно охарактеризуйте свое предприятие, перечислите все важные для вас качества кандидата (возраст, опыт работы, знания, навыки, личные качества и т. п.), также можно указать примерный размер заработной платы.

Текст должен заинтересовать вашего будущего сотрудника.

Чем яснее и понятнее будет объявление, тем меньше лишних кандидатов вам придется отсеивать. Постарайтесь использовать объявление как своеобразный фильтр, экономящий ваши силы, время и средства при последующем отборе.

Разместите объявление о поиске сотрудника там, где его увидят те, к кому оно обращено. Подготовьте предварительные анкеты для кандидатов, при этом не забудьте проинструктировать администратора о том, как он должен реагировать на поступающие звонки.

Путей поиска будущих сотрудников несколько.

Во-первых, можно разместить объявление в газетах, журналах, на радио и телевидении, одним словом, в средствах массовой информации.

Во-вторых, есть возможность просмотреть объявления в разделе «Поиск работы», где сотрудники сами ищут работу.

В-третьих, можно поместить объявление в Интернете.

В-четвертых, можно повесить объявление на улице или в публичных местах.

В-пятых, обратиться в специализированную кадровую службу, например в кадровое агентство, службу занятости и т. п.

В-шестых, поискать будущих работников среди своих родственников, знакомых или с их помощью.

В-седьмых, постараться найти будущих работников в учебных заведениях (в школах, на курсах и пр.).

И напоследок, в-восьмых, в голову руководителя иногда приходит «гениальная» мысль – переманить лучших сотрудников у конкурента.

Существуют и используются директорами и другие способы поиска, дающие высокие результаты. Хочется отметить – в салонном бизнесе нет «идеальных» рецептов успеха, нет и лучшего способа поиска работника. Все варианты хороши по-своему.

Давайте рассмотрим особенности того или иного способа поиска будущих сотрудников. Итак, по порядку.

Объявления в прессе

Затраты на этот способ поиска довольно скромные. Главной особенностью данного пути является большое число кандидатов, которое радует директора. Главным минусом является значительные временные, а потом и материальные трудозатраты на отбор.

Объявления по Интернету

«Дешево и сердито». Минусом является то, что в сети вы сможете найти только таких сотрудников, которые являются частыми посетителями и поклонниками виртуального пространства.

Размещение объявлений на улице и в публичных местах

Также дешево, так как напечатать их просто, расклейку можно поручить сотрудникам, специализированным компаниям. Еще больше денег можно сэкономить при привлечении «детского» труда. Здесь вам могут помочь школьники, студенты. Главным минусом этого способа является указание точного названия будущего места работы с координатами.

Кадровые службы

К сожалению, специализированные кадровые агентства в области салонного бизнеса в России встречаются пока очень редко. Государственные службы занятости не занимаются этим узким сегментом рынка. Там можно встретить довольно любопытную информацию. Например, существует «Перечень специальностей, не пользующихся широким спросом в Москве», включавший в себя такие позиции, как парикмахер, стилист, визажист, дизайнер и многие другие подобные специальности. Дело в том, что и салоны, и специалисты не часто обращаются в эти организации за помощью в трудоустройстве или в подборе сотрудников. Услуги профессиональных кадровых служб стоят значительных денег, правда, за это они предоставляют, как правило, определенные гарантии замены кандидатов.

Поиск будущих сотрудников среди родственников и знакомых

Этот способ приходит в голову, наверное, большинству владельцев малого бизнеса. Существует множество примеров успешного «семейного подряда». Частая причина обращения руководителей к этому варианту поиска заключается в недоверии к «варягам» (могут обмануть или что-нибудь похуже), а также в отсутствии опыта в подборе сотрудников и средств на эту процедуру. Вы получаете специалиста с рекомендацией, а не «кота в мешке». Хотя, вероятно, можно найти и примеры того, как при приеме на работу родственника или знакомого начинались «трудные будни». По объему затрат этот способ самый дешевый. В любом случае при отборе сотрудников необходим здравый смысл. Еще раз хочется повторить, что нет «волшебного рецепта». Основная сложность со знакомыми и родственниками возникает в случаях, когда у работника стирается граница между личными и общественными отношениями и обязанностями. Удержаться на этой тонкой грани трудно, требуется большая жизненная мудрость, терпение и понимание ситуации.

Учебные заведения (школы, курсы)

Руководители не очень любят обращаться в учебные центры в поиске сотрудников. Вероятно, причина в том, что директор предполагает, что работник со «школьной скамьи» не обладает должными опытом и навыками, к тому же у него еще нет «своей клиентуры». Да, верно. Если задача стоит в том, чтобы укомплектовать штат «готовыми звездами», то действительно, в учебном заведении найти «раскрученного» кандидата почти невозможно, если речь не идет о «звездных» школах, где можно найти классного специалиста, но при этом он будет стоить больших денег. Чаще всего «молодого» специалиста приходится доучивать на предприятии.

Поиск у конкурентов

Довольно распространенный способ комплектования штатов в салонном бизнесе, да и не только. Выгода здесь просматривается довольно явно – можно найти классного специалиста, который сможет окупить все вложения. При этом критерием качества работы и своеобразной рекомендацией специалиста служит база его клиентов. Вроде, все хорошо. Но в действительности подобный способ рекру-тинга ведет лишь к баснословным заработкам специалистов, но не владельцев. Переманивание возможно только предложением лучших условий труда: оплата, график и т. п., что является значительными статьями дополнительных расходов предприятия. Главным же минусом является тот факт, что в этом случае не работник устраивается на работу к работодателю, а работодатель устраивается к работнику. Подобные сотрудники довольно часто неуправляемы. Известно очень много случаев, когда при «живом» директоре фактически управляли предприятием его работники. Создать в таких условиях дружный высокоэффективный коллектив, достигающий высоких финансовых результатов, почти невозможно. Дальнейшее увлечение подобным методом поиска работников приведет к полной экономической неэффективности всего салонного бизнеса, так как в данном случае он будет рассматриваться только как «благотворительность» по отношению к работникам предприятия. Ведь уже сейчас они получают большую часть выручки салона. В некоторых случаях руководители в результате этой гонки за специалистами платят им до 90 % от суммы выручки. В одном из сибирских салонов имелся пример оплаты труда специалиста в размере 100 % выручки за привлечение в салон новых клиентов. В данном случае зарплату сотрудника стоит рассматривать как оплату рекламных услуг, слишком дорогих и слабо совместимых с бизнес-идеей.

Итак, вы набрали группу потенциальных кандидатов на место в вашем салоне. Теперь необходимо организовать их изучение и на основании полученной информации принять решение о пригодности соискателей.

Как правильно отобрать лучших сотрудников в салон красоты

Отбор кандидатов на должность следует вести по уже сформулированным критериям. Для этого необходимо получить от него анкету, провести с ним собеседование, оценить его профессиональные качества, навыки, а также личные качества. По результатам испытаний принять решение о пригодности.

В данном случае стоит обратить серьезное внимание на личные качества будущего сотрудника, так как довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда принимают на работу как специалиста, а увольняют с работы как человека. Личные качества в салонном бизнесе играют очень важную роль и могут стать причиной как величайшего успеха, так и мощного провала.

Здесь будет рассмотрен самый сложный вариант отбора кандидатов, вы можете адаптировать его под свои требования.

Итак, вы начали поиск, и скоро вам стали звонить соискатели. Как правильно отобрать из них наиболее подходящих?

В начале рекомендуется заполнить внутреннюю анкету, из которой руководитель должен узнать о кандидате. Эта анкета должна содержать послужной список кандидата с адресами и телефонами, описание профессиональной подготовки, данные о семейном положении, личных увлечениях, контакты, а также иную важную для директора информацию. Каждую анкету стоит внимательно прочитать, проанализировать, проверить ключевые моменты (в том числе обзвонить прежние места работы, навести справки о качестве работы, особенностях человека), подготовиться к собеседованию. Подготовка заключается в составлении индивидуального опросного листа.

При заполнении анкеты каждому соискателю назначается время индивидуального собеседования.

Следует серьезно отнестись к процедуре собеседования или интервьюирования. На тему организации и проведения успешных собеседований написано множество книг.

Многие руководители рекомендуют проводить собеседование «комиссией», в которую могут входить, например, директор, топ-специалист, владелец или иное доверенное лицо. Перед собеседованием «комиссия» должна согласовать свои действия и план собеседования. Почему необходимо проводить собеседование «комиссией»? Потому что, во-первых, руководитель может не знать всех тонкостей профессии будущего кандидата; во-вторых, при собеседовании следует решать несколько задач: задавать вопросы, записывать ответы, отслеживать реакцию собеседника. Выполнять все эти функции одному человеку практически невозможно.

По опыту успешных кадровых специалистов собеседование занимает около 30–40 минут. Соответственно, при наличии 50 кандидатов отбор займет практически неделю. Это большой срок; при этом следует помнить, что время руководителя стоит очень дорого.

Стремитесь создать действенную систему отсева «ненужных» вам соискателей.

План проведения собеседования с будущим сотрудником салона красоты

Начните общение с небольшой ознакомительной беседы с кандидатом, уточните его возраст. Если вам известно его имя, то не нужно предлагать ему представиться. Постарайтесь создать доброжелательную обстановку, в которой кандидат сможет расслабиться и проявиться. В большинстве случаев собеседование – серьезное испытание для будущего работника, помогите ему.

В процессе собеседования уточните у кандидата следующие моменты:

Имеющееся у него образование (общее и профессиональное);

Его опыт работы в салонном бизнесе и не только;

Обсудите его жизненные интересы и увлечения, в том числе культурные предпочтения. Ведь вы ищете гармонично развитого человека;

Узнайте также о достоинствах кандидата. При этом обязательно попросите привести примеры проявления в работе его сильных сторон;

Затем выясните недостатки и слабые стороны кандидата. Они есть у каждого человека. Если эта информация скрывается, то перед вами находится неискренний или закомплексованный человек. Он вам нужен?

Узнайте обязательно о жизненных целях кандидата, профессиональных и личных. Чего он хочет добиться и когда. Что будет критерием его удовлетворения от работы?

Заносите ответы кандидата на ваши вопросы в лист собеседования. Это очень важная информация.

Уточните информацию о знаниях и опыте кандидата зондирующими вопросами в тех областях, в которых вы являетесь хорошим специалистом и знатоком.

Позволяйте кандидату задавать вам вопросы. Детально отвечайте на них.

Покажите кандидату его рабочее место, сам салон. Расскажите об особенностях взаимоотношений в коллективе, требованиях для работы с клиентами в вашем салоне, особенностях корпоративной культуры, должностных обязанностях.

Задайте кандидату, например, два вопроса одновременно. Посмотрите. Запомнит ли он все вопросы и сможет ли ответить на них без напоминания.

Задайте вопрос неожиданно, в середине интервью, прервав собеседника на полуслове. Посмотрите на его реакцию.

В ходе беседы выскажите противоречащие друг другу мнения. Посмотрите, обнаружит ли это кандидат или согласится с каждым из них.

Выскажите критическое замечание в адрес кандидата, его профессии. Посмотрите на реакцию. Таким образом вы в общих чертах узнаете его реакцию на критические замечания.

При необходимости можно использовать во время собеседования определенные системы психологического и профессионального тестирования кандидата.

Перед окончанием собеседования объявите: «У нас осталось еще около пяти минут, что я у вас не спросил из того, что вы хотели бы о себе рассказать?» Затем внимательно слушайте.

По окончании собеседования поблагодарите кандидата за участие. Сообщите, когда он сможет узнать о результатах. Создавайте о своем предприятии позитивное мнение.

После каждого кандидата проводите обсуждение, сравните свои записи с заметками и наблюдениями других членов комиссии или людей, которые ранее общались с кандидатом. Обязательно отметьте наличие качеств, которые важны для данной должности, а также те, которые станут препятствием для работы.

Ниже приводим примерный список контрольных вопросов для проверки анкеты кандидата по блокам.

1. Профессиональные навыки и компетентность. Справлялся ли кандидат со своими обязанностями и поставленными задачами? Насколько он грамотен, ответственен? Насколько высок его профессиональный уровень? Где повышал квалификацию? Как давно? Участвовал ли в профессиональных конкурсах? Каковы результаты? Занимался ли обучением других специалистов? Насколько успешно?

2. Интеллектуальные способности. Как вы оцениваете интеллект кандидата по десятибалльной шкале? Каковы его культурные интересы? Насколько легко он ориентируется в незнакомой ситуации? Успешно ли справляется с несколькими задачами параллельно?

3. Навыки работы с людьми. Спросите, умеет ли кандидат строить свои отношения с людьми. Как он ладит с руководством? Насколько был популярен у клиентов? Как быстро находит общий язык с незнакомыми людьми? Каковы были его взаимоотношения с сотрудниками на прежней работе? Как ведет себя с подчиненными и коллегами по работе? Скорее всего, вы получите на эти вопросы ясные и недвусмысленные ответы, но обращайте внимание на реакцию кандидата, возможное неловкое молчание, паузы и пробелы в повествовании, изменение поз, жесты, мимику. Эти невербальные сигналы очень информативны. Например, при неудобном вопросе кандидат отклонился назад и оперся на спинку стула и скрестил руки и ноги. Данная реакция говорит о том, что вы затронули неприятную для этого человека тему, от которой он хочет отгородиться. При этом его ответ уже не так важен.

4. Мотивация кандидата. Что лучше всего побуждает его к работе: денежное вознаграждение? карьерный рост и повышение по службе? удовлетворение от хорошо сделанной работы? желание стать самостоятельным? прекрасные отношения в коллективе? одобрение руководства? подстегивающие «шлепки»? стабильность положения? все перечисленное выше?

Возможные дополнительные вопросы в ходе собеседования.

1. Если бы Вам нужно было охарактеризовать себя только одним

словом, какое бы Вы выбрали?

2. В каком качестве Вы были бы полезны на нашем пред-

3. Каковы Ваши цели, профессиональные и личные? Чего Вы

хотите достичь? Кем хотите стать?

4. Если мы возьмем Вас на работу, как Вы собираетесь заработать

ту сумму, которую желаете получать?

5. Назовите свою любимую книгу. Назовите свой любимый

6. Как Вы снимаете напряжение? По каким признакам Вы опре-

деляете, что находитесь в состоянии сильного стресса и срочно

нуждаетесь в отдыхе?

7. Каковы взгляды и жизненные ценности Ваших родителей?

Чему они Вас научили? Чем Вы похожи на них? Чем Вы отли-

чаетесь от них?

8. Опишите характерные черты Вашей личности.

9. Каковы Ваши сильные и слабые стороны?

10. Что говорят о Вас Ваши бывшие начальники, коллеги и подчиненные?

11. Какие качества Вам больше всего не нравятся в других людях?

12. Расскажите о Вашей настоящей работе и о Ваших обязанностях.

13. Какие навыки и знания Вам необходимы, чтобы успешно выполнять эти обязанности?

14. Назовите три обстоятельства, которые Вам больше всего нравятся и не нравятся на сегодняшнем месте работы?

15. Я никогда толком не понимал, чем занимается (косметолог, визажист…). Не могли бы Вы мне объяснить? (Вопрос в стиле детектива Коломбо.)

16. Когда и в чем Вы потерпели неудачу? Расскажите, как это произошло, как Вы пережили неудачу и какой опыт извлекли из этого?

17. Как Вы занимаетесь самообразованием и личным развитием?

18. Что Вы можете сказать о своих организаторских способностях?

19. Как Вы планируете свой день, неделю и т. д.?

20. Насколько Вы аккуратны и педантичны в работе? Каким образом Вы восполняете недостаток эмоций?

21. Что больше всего занимает Ваше время?

22. Когда Вам лучше работается: утром или вечером?

23. Если бы Вы могли выбирать себе работу или дело по душе, не будучи ограниченным никакими рамками, что бы Вы выбрали?

24. Как Вы проводите свободное время?

25. Как бы Вы проводили свободное время, если бы его было больше?

26. Чем Вы любите заниматься больше всего на работе и в свободное время?

27. На каком месте Вам больше всего нравилось работать и почему?

28. Какие обязанности Вы не любите выполнять и почему?

29. Какие личные качества, как Вам кажется, мешают или могут помешать Вам раскрыть себя и полностью реализоваться в профессиональной жизни?

30. Вас когда-нибудь увольняли с работы? По какой причине?

31. Чего Вы ждете от нового места работы? Какие его особенности важны для Вас?

32. В чем заключается Ваша уникальность?

33. Что Вам пришлось изменить в себе и в своем отношении к другим людям, чтобы лучше ладить с коллегами?

34. С какими трудностями Вы сталкивались на предыдущем месте работы?

35. С какими людьми, клиентами Вам труднее всего работать?

36. С какими людьми Вам удается работать наиболее успешно?

37. Какие личные качества, по Вашему мнению, присущи любому успешному человеку? Как Вы оцениваете себя по этим критериям?

38. К кому Вы обращаетесь за помощью в процессе работы?

39. Какая обстановка и рабочая среда оптимальна для Вас с точки зрения эффективности и удобства работы?

40. Как Вы относитесь к критике со стороны руководства? Со стороны коллег? Со стороны клиентов?

41. Какие вопросы я забыл Вам задать? Какие вопросы ко мне остались у Вас? Что Вы будете делать, если победите в конкурсе и получите работу?

Несколько коварных вопросов для соискателя.

1. Если бы у Вас был 1 000 000 долларов, что бы Вы с ним сделали? (Если вы получите ответ, то обратите внимание на направления трат. Например, некоторые люди отвечают, что потратят деньги на себя – машина, недвижимость, «красивая жизнь» – такой ответ означает, что перед вами находится человек не слишком заинтересованный в работе, с невысокой мотивацией к трудовым достижениям. Если ответом будет «познание себя, мира», то перед вами человек любознательный, довольно обучаемый. Если же кандидат выберет варианты инвестирования этой суммы для получения еще большей суммы денег, то скорее всего у этого человека присутствуют деловые черты, ведущие его по жизни.)

2. Удачливый ли Вы человек? (Если человек считает, что он удачлив, то поинтересуйтесь примерами его удач. Возможно, его удачи построены на «ловкости рук», способности правильно подавать чужие достижения. Также вероятно, что его успех построен на хорошо развитой интуиции. Если же кандидат ответит, что он не очень удачливый человек, то поинтересуйтесь его планами на будущее. Возможно, подобный настрой вашего сотрудника может стать причиной многих неудач и неурядиц в работе. Вспомните, например, фильм «Невезучие».)

3. Чему Вы научились в последнее время? (Вопрос касается обучаемости Вашего сотрудника, так как на прямой вопрос: «Вы обучаемы?», скорее всего, последует ответ: «Да, конечно!» Если сотрудник обучаем, то пусть приведет примеры своих достижений и новых навыков. Вполне вероятно, что новые возможности сотрудника можно будет эффективно использовать в работе предприятия.)

4. Если бы у Вас была волшебная палочка, что бы Вы сделали в первую очередь? (Вопрос относится к скрытым желаниям данного человека. Здесь важно внимательно слушать и уточнять услышанное, так как понимая внутренние желания человека, можно прояснить определенные моменты для построения системы его мотивации. Таким образом можно распознать людей, ориентированных на честность или, наоборот, на скрытое властное подавление других, а также понять искренность Вашего собеседника. При этом следует обязательно помнить, что не стоит «подсказывать правильный ответ». Многие кандидаты ждут подобных «подсказок».)

Вопросы для руководителя (после собеседования).

1. Нравится ли Вам этот человек?

2. «Горели» ли у него глаза, когда обсуждали его профессию и работу?

3. Что у него не получилось? Чего ему не хватило?

4. Какой репутацией в компании он пользовался?

5. Как он общался с людьми?

6. Какими были его отношения с руководством?

7. Почему он ушел с прошлого места работы?

8. Насколько энергичен он был?

9. Чего ему удалось достичь?

10. Что Вы хотели бы изменить в нем?

11. Чего не хватает этому кандидату, чтобы стать идеальным работником?

Эти вопросы руководитель может задавать сам себе или же своим коллегам, с которыми проводил данное собеседование, как членам отборочной комиссии, поскольку некоторые моменты иногда лучше проговаривать вслух. Особенно это касается людей с ведущим слуховым каналом получения информации – аудиалов.

После успешного собеседования для оставшихся кандидатов надо провести профессиональное тестирование с целью уточнения их профессиональных навыков. Тестирование может быть как практическим, так и устным. Возможно его проведение в форме деловых или ролевых игр.

Для практического тестирования потребуются модели, материалы, инструмент и оборудование. Все эти компоненты предоставляются руководителем предприятия. Довольно часто руководители салонов сами становятся моделями для специалистов по маникюру, педикюру, массажистов, косметологов. Для парикмахеров стоит пригласить моделей со стороны.

Если руководитель не является экспертом в той области, в которой проводится тестирование, необходимо пригласить опытного мастера для оценки профессиональных навыков и знаний кандидата.

Тестирование должно сократить список претендентов. Если же кандидатов изначально мало, нужно ли проводить длительную фильтрацию? Нужно, так как с работником необходимо вести диалог с позиций реальной оценки его возможностей и способностей, а не на основании домыслов. Иначе в будущем могут возникнуть трудности.

Изучение психологического портрета сотрудников позволяет:

Сформировать «свою» команду;

Детально оценить возможности своего персонала (его мотивацию к работе, ожидания, предпочтения);

Наиболее полно удовлетворить потребности сотрудника;

Повысить качество обслуживания клиентов.

Для создания команды единомышленников необходимо потратить время и силы на выяснение целей, основных ценностей, наработанных стереотипов, рабочих привычек ваших сотрудников.

К сожалению, на предприятиях салонного бизнеса нередко наблюдается несовпадение целей предприятия и работника. В то же время единство этих целей создает эффект усиления результата, так как сотрудник трудится не только на себя, но и на общее дело, добиваясь не только собственного благополучия, но и создавая дополнительный доход для всего предприятия. Однако этого удается достичь не за счет внушения или идеологии, а естественным путем. Примером может служить система внутренних «рекомендаций», когда один специалист рекламирует своего соседа и коллегу.

При работе с персоналом часто используют метод принуждения работника к выполнению нужной руководителю задачи, используя его зависимое положение. Однако работа, не приводящая к достижению целей работников, малоэффективна. Рано или поздно потери салона от неэффективности труда сотрудников превысят временный выигрыш от того, что принуждение обходится дешевле стимулирования.

Руководителю следует всегда помнить, что реализация задач предприятия в рыночной среде не занимает должного места в системе ценностей его работников и, следовательно, цели работников не совпадают с предпочтениями руководства.

Успех салона у клиентов часто связан с доброжелательной и спокойной обстановкой в его коллективе. Такая ситуация возникает при ясном понимании правил работы, обслуживания клиентов, при принятии и четком соблюдении этих правил всеми сотрудниками, внимательном отношении к пожеланиям и претензиям клиентов.

Успех сотрудничества возможен только при внимательном и детальном рассмотрении выгод каждой из сторон. В данном случае – предприятия и руководителя, с одной стороны, сотрудника – с другой, клиента – с третьей.

Отчего возникают конфликты в коллективе? Часто они связаны:

С непониманием целей и ценностей вашей организации;

С различным пониманием правил работы в организации;

С способами достижения поставленных целей;

С методами оценки результатов;

С различиями темпераментов, психотипов сотрудников;

С различием жизненных ценностей и опыта у разных сотрудников, работающих вместе.

Чтобы избежать разночтений в понимании, следует стремиться к большей открытости и гласности, за исключением вопросов финансов и коммерческой тайны.

Большинство руководителей не обращают должного внимания на психологические особенности своих сотрудников, что приводит к различному пониманию целей и задач организации, служебных обязанностей сотрудников, а в результате – к появлению напряженности в коллективе, конфликтным ситуациям.

Знание побудительных мотивов сотрудника дает возможность руководителю создать гибкую и почти индивидуальную систему стимулирования. Для успешного мотивирования сотрудника прежде всего необходимо ясно знать и понимать, что дает ему работа в вашем салоне.

Руководителю предприятия салонного бизнеса не мешает знать: «Зачем его сотрудники ходят на работу?» Исследования, проводимые в салонах красоты, показывают, что часто специалисты выбирают то или иное предприятие, потому что для них это:

«интересная» работа;

Дружный коллектив;

Престиж;

Возможность профессионального развития;

Возможность дополнительного обучения;

Возможность самореализации;

Возможность карьерного роста;

Достойная заработная плата;

Стабильное положение и пр.

Методы оценки способностей и особенностей будущего сотрудника:

По результатам психологического тестирования;

По резюме;

По поведению во время собеседования (манеры, жесты, речь и т. п.);

По особенностям почерка;

По чертам лица.

Почерк каждого человека индивидуален и своеобразен. Использование информации о человеке, заложенной в почерке, даст возможность руководителю лучше понимать своих сотрудников. Провести такой графологический анализ руководитель может, либо изучая особенности почерка самостоятельно, либо сотрудничая со специалистом по социальной психологии и психодиагностике. При этом следует помнить, что нет хороших и плохих почерков. Есть люди, которые лучше или хуже подходят для той или иной работы.

Особенности почерка могут поведать о таких чертах человека, как:

Работоспособность;

Дееспособность;

Склонность к тратам или накоплениям;

Смелость или осторожность;

Уровень оптимизма, порядочности, самомнения, коммуникабельности и о других важных чертах характера.

Анкета может дать информацию:

Об опыте работы;

Об общем и профессиональном образовании;

Об уровне подготовки;

О семейном положении, наличии детей;

О социальном положении;

Об отдельных личных чертах, увлечениях;

О мотивах устройства на работу.

Телефонный звонок кандидату поможет руководителю оценить успешность будущей работы, например, администратора (как одной из ключевых фигур салона красоты). Следует обратить внимание:

На особенности интонации (интенсивность речи, громкость, тембр, темп, интонационное ударение);

На коммуникативные способности, в том числе способность связно излагать свои мысли.

При разговоре по телефону человек получает информацию как вербальным путем, так и прислушиваясь к интонациям собеседника. Большую часть впечатления (примерно 2/3) разговаривающий формирует по вокальным составляющим – тембр, скорость речи, высота голоса и т. п. Поэтому голос администратора по телефону может понравиться будущему клиенту, а может оттолкнуть его.

Представьте себе ответ администратора очень низким, кричащим, либо совершенно лишенным эмоциональной окраски голосом. Это, конечно, крайности, но они тоже встречаются. Ответ по телефону должен звучать доброжелательно, внимательно, мягко, заинтересованно.

Поведение человека при собеседовании, его жесты, положение рук, ног, головы, глаз, манера держаться говорит руководителю предприятия:

Об уверенности в себе;

Об открытости/закрытости позиции, в том числе о степени доверия к собеседнику;

О заинтересованности в работе (разговоре);

О поведении в стрессовой ситуации, ведь собеседование – это стресс;

О желании доминировать (слегка отклоненная прямо поставленная голова) или подчиняться (наклоненная вперед шея);

О стремлении выдать желаемое за действительное (в том числе по движениям глаз при ответе на вопросы – при воспоминании и при придумывании направления взгляда различны), а также дает много другой полезной информации.

Неуверенная поза, интонация, закрытые жесты (скрещенные руки или ноги) сигнализируют о неуверенности человека, либо о его желании что-то скрыть, о чем-то умолчать, либо о чувстве превосходства, например в сочетании с высоко поднятым подбородком. Часто излишне самоуверенный человек может стать для вас центром оппозиции. Услужливый сотрудник может быть великолепным актером за счет психологической адаптивности, а может – подхалимом. Это зависит от наличия либо отсутствия других его личных качеств, системы его ценностей.

Ярких и однозначно читаемых сигналов не существует, любая реакция и качество требует дополнительных подтверждений. Ищите их.

Психологическое тестирование с использованием профессиональных тестов позволяет получить дополнительную информацию о сотруднике, в том числе узнать его:

Тип личности;

Тип психической конституции;

Уровень интеллекта;

Коммуникационные способности;

Особенности поведения в конфликте;

Лидерские и организаторские качества и т. п.

Черты лица собеседника могут рассказать о степени развития таких черт и качеств, как:

Обучаемость;

Инициативность;

Порядочность;

Лидерские качества;

Уверенность в себе;

Пунктуальность;

Скрытность, осторожность, трусость, смелость;

Проницательность, подозрительность, внимательность;

Воля (способность отстаивать свои интересы);

Особенности нервной системы и порог раздражимости;

Практические, деловые и коммерческие задатки и т. д.

Перед окончательным решением о приеме на работу того или иного кандидата многие руководители проводят дополнительное собеседование.

Правильный прием на работу

Приняв решение о приеме сотрудника на работу, руководителю предприятия необходимо правильно оформить всю кадровую документацию:

Подготовить должностную инструкцию;

Получить заявление о приеме на работу;

Издать приказ;

Ознакомить работника с приказом;

Сделать запись в трудовой книжке;

Ознакомить работника с его должностной инструкцией;

Провести необходимые инструктажи, в том числе и по охране труда.

Прием на работу оформляется по срочному или бессрочному трудовому договору. Срочный трудовой договор по действующему Трудовому кодексу РФ может оформляться на срок до 5 лет.

Затем директору необходимо правильно оформить трудовые отношения с будущим сотрудником, соблюдая все юридические нормы трудового законодательства. Несоблюдение юридических процедур может создать различные сложности, вплоть до штрафов со стороны проверяющих организаций. Относитесь серьезно к документам, это ваша соломка, которую лучше вовремя подстелить. Образцы трудовых договоров для различных должностей работников приведены в Приложениях 6 и 7.

Директор должен помнить, что у него имеется возможность организовать дополнительную проверку кандидата во время испытательного срока, который по действующему Трудовому кодексу РФ может длиться до 3 месяцев.

При этом испытательный срок – это время для проверки профессиональных и личных качеств сотрудника, для его обучения, адаптации в коллективе. Используйте испытательный срок полноценно, проверяйте и учите вашего будущего сотрудника. Когда испытательный срок закончится, вы оформите кандидата на работу либо уволите. Если у вас возникают сомнения по поводу какого-то сотрудника: «Тот ли это человек, что мне требуется?», то стоит повнимательнее присмотреться к причинам своих сомнений. Если они оправдались, лучше расстаться, чем создавать сложности в будущем.

Испытательный срок необходим для выяснения того, насколько данный соискатель соответствует заявленным требованиям. Многие руководители относятся к испытательному сроку довольно формально или несерьезно, а зря. По его окончании директор должен принять решение о том, принимает он на постоянную работу этого кандидата или нет. Поэтому организуйте работу соискателя в этот период максимально результативно, давайте задания, реально проверяйте их исполнение. Возможно назначение из числа постоянных сотрудников кураторов, наставников для соискателя. Тогда к окончанию испытательного срока директор получит точную и ясную оценку работы нового сотрудника, и решение о приеме на работу или увольнении будет принято максимально осознанно.

Также задачей руководителя является точное отслеживание как испытательного срока, так и даты истечения срочного трудового договора. Пропуск срока увольнения по окончании испытательного или указанного в договоре срока ведет к тому, что для работника автоматически начинает действовать бессрочный трудовой договор.

Обучение персонала салона красоты

В процессе работы салона возникает необходимость в повышении квалификации того или иного сотрудника. Эта тема становится все более актуальной в связи с усилением конкуренции и повышением требований к качеству работы салона красоты со стороны клиентов. Обучение может происходить:

За счет сотрудников;

За счет предприятия;

За счет совместных вложений предприятия и сотрудника.

Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы.

1. Сотрудник учится и повышает квалификацию за свой счет . Внимание и стремление к получению знаний и навыков довольно велико. «Надо отрабатывать вложенные в себя инвестиции». Применение на практике полученных знаний происходит с максимальной эффективностью. Правда, применяется такой вариант нечасто.

В основном к такому «самофинансированию» прибегают специалисты, имеющие большой опыт и заработавшие денег на свое развитие. Для «молодого» специалиста осилить оплату своего обучения довольно трудно, так как денег на свое развитие еще не накопилось. В данном случае возникает один негативный для работодателя момент – трудность удержания обучившегося за свой счет работника на предприятии, так как салону он ничем не обязан.

2. Сотрудник учится за счет предприятия. При этом у него не всегда проявляется стремление учиться и отдача от такого обучения не всегда бывает высокой, так как обучение может происходить и без желания сотрудника, а также потому, что сам он не много вкладывал в этот процесс. Это, кстати, относится и к ситуациям, связанным с проведением тренингов и корпоративного обучения, например элементам корпоративной культуры. Сотрудник обязан «отработать» вложенные в него средства, но не всегда этого удается достичь.

3. Долевая оплата обучения сотрудника , например из расчета 50 на 50. В настоящее время это наиболее перспективный вариант, так как и сотрудник делает вложения в себя, и предприятие несет на себе не всю финансовую нагрузку. При этом и мотивация, и отдача обучаемого довольно высоки.

В случае обучения за счет предприятия необходимо составить с данным работником ученический договор, по которому предприятие берет на себя материальные затраты по обучению, а сотрудник обязуется отработать на предприятии согласованное время. Время отработки зависит от величины вложений в обучение, зарплаты специалиста, востребованности обучения. Данная норма утверждена действующим ТК РФ и принимается к рассмотрению судами в случае нарушений положений подобного договора. Образец договора на обучение приведен в Приложении 8.

Ученический договор гарантирует предприятию отработку сотрудником определенного срока после обучения и таким образом защищает салон, например, от увольнения специалиста по собственному желанию сразу после повышения им квалификации за счет фирмы. Такие ситуации были ранее довольно частым явлением, что выработало у владельцев и управляющих отрицательное отношение к вложению средств в обучение персонала. Это оказывало негативное влияние на салонный бизнес из-за того, что профессиональный уровень специалистов рос недостаточными темпами.

Средства на обучение сотрудника, взятого на работу с испытательным сроком, не удастся вернуть в случае, если он уволен как не выдержавший испытание.

Существует еще одна система оплаты вложений в нового сотрудника, гарантирующая определенную отдачу от обучения. Это передача денег в долг от физического лица (владельца, директора) физическому лицу (сотруднику) на цели обучения, оформленная распиской, заверенной у нотариуса.

Используется директорами и еще один вариант страхования инвестиций в персонал. Оплата производится за счет предприятия, но по итогам каждого месяца из зарплаты обучающегося сотрудника

вычитаются определенные суммы в счет погашения долга. С точки зрения законодательства этот подход не совсем правомерен, но зато он довольно действенный.

Старайтесь думать о людях хорошо, но и не забывайте подстраховаться, особенно в финансовых вопросах.

С особенностями заключения договора с сотрудниками, работающими по совместительству, вы можете ознакомится в Приложении 9.

«Поддаются ли мастера и администраторы салонов красоты обучению в принципе?» - такой вопрос я неоднократно слышал от директоров салонов красоты; в этой статье я постараюсь как можно яснее изложить свое мнение, основанное на личном опыте и наблюдениях. Начнем с примера. Открываю телефонный справочник, раздел «Салоны красоты» и начинаю прозванивать все салоны подряд с набором одних и тех же вопросов: «У вас можно покрасить волосы? Чем вы красите? Сколько стоит услуга?» Результат обзвона 100 салонов (а точнее, заведений различного калибра и формата, где стригут и красят) потрясает разнообразием услышанных вариантов ответов. И это нормально. Ненормально то, что у меня не возникло желания куда-либо идти.

Причин несколько:

Неуверенные или расплывчатые ответы сотрудника (сотрудников);
. раздражение в голосе сотрудницы из-за того, что я ее отвлек своим звонком;
. незнание сотрудником ни цен, ни косметики, ни технологии;
. задавание странных вопросов и высказывание странных реплик;
. хамство.

Это, пожалуй, основные причины. А вот реплики, которые я слышал в трубку телефона:

. «Маа-ааш, почем у тебя стрижка?» или «Нина, а чем мы волосы красим?». Это были крики-обращения администратора к мастеру в зал. Когда слышишь подобную реплику, сразу же пропадает доверие к данному заведению. Неизвестно кто взял трубку и показал свою некомпетентность. Извучит это как-то «местечково».
. «Это хорошая красочка, профессиональная, российская, но качественная» или «У нас хорошие краски, приходите, узнаете». Это об используемой косметике для окрашивания. Из первой реплики становится ясно, что в самом заведении ко всему отечественному относятся с недоверием, иначе как это понять: «российская, но качественная»? Чувствуется какой-то стыд, что ли... Но если все российское - плохое, то, стало быть, и к мастерам российским нужно так же относиться: они россияне, конечно... но, в принципе, «сойдет для сельской местности». Что касается второго варианта, то делать коммерческую тайну из названия косметических препаратов, которыми красят клиентов, просто глупо в квадрате.
. «Приходите, будем смотреть на вас... что мастер скажет...» или «Я не могу вам сказать, все от вашей головы зависит» - реакция на вопрос о стоимости стрижки и окраски. Извините, клиент - это обезьяна? Что значит «будем на вас смотреть» или «все от вашей головы зависит»? Подобные реплики просто оскорбительны для человека.
. «Мне кажется, что вы просто так позвонили» - реакция на вопрос о стоимости красителя. Даже если это и так, что дальше? Клиент имеет право выбора, в том числе он имеет право провести свой небольшой анализ, да, бы определиться с суммой, которую ему, возможно, придется потратить на данную услугу. А что, если бы клиент выбрал именно ваше заведение, не услышь он подобного замечания в свой адрес?

Вам это нравится? Д умаю, нет. Кроме всего прочего, в 80?% заведений мой первый вопрос звучал так: «Это салон красоты такой-то?», потому что вместо приветливого «Салон красоты "Космос", администратор Анастасия, здравствуйте!» я слышал банальное «Алё!». То есть мне приходилось уточнять, куда я попал, не ошибся ли. Это начинает бесить с самого начала и отбивает желание общаться дальше.
Такой подход уместен тогда, когда вы хотите унизить и расплющить потенциального клиента с первой же попытки что-то у вас купить. Если вы все же дорожите клиентами и ориентированы на развитие, вам стоит задуматься об обучении персонала элементарным вещам.

Формула обучения
Как вы думаете, возможно ли обучить администраторов и мастеров общаться с клиентами по телефону или лицом к лицу так, чтобы клиенты не раздражались и принимали решение купить услугу или товар в вашем салоне?

Речь ведь не идет о том, чтобы передать им знания, как устроен ядерный реактор, или объяснить теорию относительности. Речь идет о том, чтобы обучить сотрудников элементарным и простым вещам: как встретить клиента, как продать услугу или товар, как проводить клиента, чтоб он вернулся потом. Собственно, всё. Это три основных навыка, необходимых для успешной работы. И прежде чем вы узнаете подробности, добавлю еще немного статистики, которую веду на основе своего практического опыта обучения персонала в разных коммерческих организациях.

Чем больше народу в группе, тем ниже эффективность обучения, поскольку из 20 участников 10 всё прослушают и ничего не запомнят. Оставшиеся 10 участников что-то запомнят. Из них пять попробуют что-то применить и лишь один, самый умный, будет использовать полученные знания постоянно - ради построения собственной карьеры.

Обучение малых групп (три-пять человек) более эффективно. Из-за малочисленности группы никому не остается шансов «ловить халяву». Кроме того, участники небольших групп имеют возможность задавать больше уточняющих вопросов и получать более развернутые ответы от тренера.

Самое эффективное обучение - индивидуальный тренинг (коучинг) для одного или двух человек максимум. Такой подход практически гарантирует повышение уровня компетентности и знаний участников.

Что касается затрат по времени, то на группу более шести человек потребуется целый день. Для группы от трех до шести человек потребуется около четырех часов. Для индивидуальных занятий - не более двух часов.

И еще. Невозможно за одно занятие научить всему. Если вы будете принимать решение о покупке тренинга или семинара, то необходимо четко определиться с тем, что должно измениться после тренинга, и заказывать обучение у тренера или консультанта исходя из ваших потребностей.
А самое главное, вам нужно четко понять для себя, какие ресурсы можно задействовать, дабы обучить персонал с минимальными финансовыми затратами, и что можно получить от тренера, а что - из других источников.

Источники обучения

Поставщики
Знание продукта и технологии применения продукта (или технологии оказания услуги) - основной критерий, по которому клиенты оценивают профессионализм и компетенцию ваших сотрудников. Ведь если вы пойдете в магазин за плазменной панелью, то обязательно будете искать продавца, чтобы задать ему некие вопросы, и то, какие ответы вы получите, во многом предопределит принятие решения о покупке. Если вы получите ответы на свои вопросы плюс дополнительные рекомендации от продавца, связанные с нюансами, о которых вы не подозревали, то будете склонны доверять этому продавцу. А если он сухо и кратко ответит на вопросы или не даст вообще никакого ответа хотя бы на один вопрос, вы засомневаетесь и, скорее всего, пойдете в другой магазин.

Знание ассортимента и цен внушает доверие, именно поэтому обучение сотрудников необходимо начинать с освоения ими ассортимента, цен и технологий.
Привлеченный тренер или консультант такой информации не предоставит. Поэтому в первую очередь следует обратиться к поставщикам косметики и оборудования. Пусть присылают к вам представителя, который расскажет о своих чудо-средствах, чудо-оборудовании и чудо-технологиях.

Если ассортимент широкий или технология слишком мудреная, пусть представитель придет к вам дважды. Если что-то непонятно, запишите вопросы на бумаге и попросите прислать развернутый письменный ответ.

Далее хотелось бы обратить ваше внимание на то, что нужно знать администратору или мастеру о продукте, кроме названия: страна происхождения, основное назначение, технология применения в салоне или в домашних условиях, результат от применения, активные компоненты, за счет которых достигается результат, как долго сохранится результат, основное отличие данного продукта от других аналогичных продуктов и цена. И запомните правило: чем выше цена, тем больше нужно знать о товаре, потому что высокую цену необходимо обосновывать. Большинство клиентов принесут качество в жертву во имя низкой цены, но если найдется хоть одно веское оправдание высокой - товар будет куплен. Однако для каждого клиента высокую цену приходится оправдывать разными аргументами, потому их должно быть много.

Всю эту информацию обязаны предоставлять поставщики. Хотя есть еще кое-что, что не мешало бы узнать от них, - как правильно предлагать и убеждать клиентов покупать их продукцию. Пусть к вам приедет менеджер и проведет небольшой мастер-класс.

Любые буклеты, каталоги, презентации и брендбуки также могут служить источником информации.

Если у вас есть сайт салона или группа в какой-нибудь социальной сети, поставьте задачу администратору заполнить страницы сайта описанием товара и услуг. Дайте ему фотоаппарат, и пусть он снабжает описание цифровыми фотографиями, а в некоторых случаях даже короткими видеороликами. К этой работе можно привлекать и мастеров по их желанию. Пусть они пиарят себя и свои умения на страницах вашего сайта! В случае если мастер уйдет, у вас останется то, что он написал о себе и собственных услугах. Это можно подкорректировать, фотографии заменить другими, и подобная информация будет обеспечивать трафик посетителей на ваш сайт.
Таким образом, администратор сам досконально изучит ассортимент и технологию, что в значительной степени повысит уровень его профессиональной компетенции. Клиенты проголосуют за это своими кошельками, можете не сомневаться.

Данный метод я отработал на себе. Сейчас меня можно посреди ночи поднять и задать какой угодно вопрос про камуфляж зоны поредения волос на голове: я дам вам ответ на любой, самый экзотический!

В дополнение к этому администратор может заниматься привлечением клиентов и пиарить услуги и товары вашего салона на форумах в Интернете, что так же способствует его самообучению и повышению профессионализма.

За эту работу вы можете выплачивать премию или просто увеличить процент от продаж при условии, что она повысит частоту визитов постоянных клиентов, увеличит трафик новых клиентов и кассовую выручку на 15-20?% выше среднего уровня за последние три месяца.

Привлеченные консультанты и тренеры
Эти ребята могут помочь научить ваших сотрудников правилам общения с клиентами и техникам продаж услуг и товаров.

По большому счету, все это уже по сто раз описано в разных книгах, журналах и в Интернете. Тем не менее техника продаж по-прежнему актуальна и компетентный тренер или консультант может многое дать. Главный вопрос - как выбрать тренера или консультанта.

Консультантов сейчас море. Полно шарлатанов и неучей, которые, прочитав пару-тройку книг, «несут свет» в массы, не имея реального практического опыта в том, о чем говорят.

Вот на что надо обращать внимание при выборе консультанта или тренера: практический опыт, срок тренерской деятельности, кто присутствует в числе его клиентов (и имеются ли постоянные клиенты), есть ли у него публикации в средствах массовой информации.

Громкая фамилия консультанта гарантирует высокий гонорар, но не гарантирует качество его консультаций. Молва и сарафанное радио (хорошие или плохие отзывы) также не могут выступать основным критерием выбора, потому что до вас дойдет одна из версий правды. Поэтому с консультантами лучше встречаться лично после небольшой переписки по электронной почте.

Стоит или не стоит встречаться с консультантом, вы почувствуете из письменных ответов. Вам они либо понравятся, либо нет. В телефонном режиме это тоже проявляется.
Что может дать консультация или тренинг? Понятное дело, без знания товара продавать его трудно, но даже досконально зная ассортимент - его нужно уметь преподнести.
Клиент приходит к вам, чтобы удовлетворить свои потребности. Потребности могут быть явными (озвученными самим клиентом) и скрытыми (то, о чем клиент думает, но по каким-либо причинам не говорит). Из-за неудовлетворения скрытых потребностей клиенты покидают вас. Дело не в том, что им стыдно в чем-то признаться, а в том, что часто мы не знаем, как правильно сформулировать желаемое.

Попробуйте прямо сейчас представить, что перед вами джинн и у вас есть возможность попросить его об удовлетворении хотя бы одной вашей потребности. Вы тут же растеряетесь, будете гадать, в итоге ляпнете что-то типа «хочу жить в новой квартире» - и получите новую квартиру на окраине неизвестного города, с голыми стенами и без унитаза.

А вот если бы джинн стал вам задавать вопросы наподобие: «В каком районе? Сколько комнат должно быть? Как она должна выглядеть внутри?» и т.?д., то в итоге вы получили бы то, что хотели, и были бы удовлетворены.

Того же самого ждут от вас и клиенты. Нужно лишь знать и уметь правильно выяснять потребности и удовлетворять их. Этому и учат тренеры и консультанты.

Итого
Отвечу на поставленный в начале статьи вопрос: да, администраторы и мастера салонов красоты и парикмахерских поддаются обучению. Но обучаться сами они не будут. Развитие их профессиональных навыков - это компетенция руководителя салона, и результат обучения в первую очередь зависит от него. Дорогу осилит идущий. Удачи!

В большинстве случаев, все бизнес-процессы в салоне красоты лежат на плечах директора или руководителя:

продажи,
реклама,
учёт,
взаимодействия с внешним миром,
построение внутрикорпоративной культуры,
деловое общение и т.д.

Высокая конкуренция буквально обязывает директоров обучаться постоянно. Затем собирается персонал и, из первых рук, узнает основные тенденции в продажах, о новинках на рынке и многом другом.

Периодически на местах проводится обучение от поставщиков косметических брендов, которое должно быть направлено на освоение техник продаж препаратов. На практике, все сводится к перечислению свойств, характеристик продуктов и супер нанотехнологиям, а как продавать, для мастеров остается непонятным.

Хороший и ответственный руководитель стремится дать сотрудникам возможность профессионального роста и предоставить им возможность пройти курсы повышения квалификации и принять участие в конкурсах за счет организации.

Однако, через некоторое время, руководство салона красоты снова сталкивается с теми же проблемами:

низкий уровень продаж,
текучка кадров,
маленький средний чек,
отсутствие высокой культуры в салоне и т.д.

Каковы причины такой ситуации?

Руководитель обладает всеми необходимыми знаниями, но передать их персоналу — задача очень сложная. Обучение взрослых людей происходит по определенным принципам, поэтому его эффективность сводится к нулю.
Чтобы заниматься обучением персонала, одних знаний (по продажам, общению с клиентом, продукту и т.д.) мало, нужны специальные навыки и умение обучать других людей.

Необходимо ли обучение персоналу вашего салона красоты?

Достаточно провести простую диагностику самостоятельно. Сделайте несколько звонков в качестве потенциального клиента администраторам вашего салона. Если ваш голос хорошо знают, попросите кого-нибудь сделать несколько звонков и задать пару вопросов от лица нового клиента. Обязательно зафиксируйте ответы. Осталось задать интервьюеру вопрос: «Появилось ли у вас желание записаться и бегом бежать на процедуры?»
Как показывает практика, в 90% случаев такого желания не появляется.
Убедившись, что обучение необходимо, возникает следующий вопрос: «Как сделать так, чтобы оно не оказалось пустой тратой денег и времени?»

Обучение персонала салона красоты по методу “Спектр”

Добиться положительного и устойчивого результата возможно при применении системного подхода к обучению. Именно таким подходом является авторская методика “Спектр”.

Этап 1 Диагностика

На данном этапе выявляются ключевые проблемы бизнеса. Затем, совместно с руководителем, разрабатывается программа обучения, которая будет закрывать все выявленные пробелы в работе персонала. Во время диагностики есть возможность индивидуально поработать с руководством салона красоты:

дать рекомендации,
провести коучинг,
разработать план по внедрению изменений.

Этап 2 Обучение

Все методики четко выверены и направлены на персонал салона красоты. Многолетний опыт работы с данной категорией и опыт тренера, позволил выделить особенности, которые делают обучение эффективным.
Все программы нацелены на максимальное усвоение информации и закрепление через практические навыки. Теория не усвоится, практика же перерастёт в опыт и профессионализм. Сотрудники, помимо практических заданий в ходе тренинга, получают инструменты для дальнейшей самостоятельной работы и закрепления навыков после завершения обучения.

Этап 3 Мотивация

Последним этапом работы является мотивация персонала. Отсутствие правильной системы мотивации приводит к процессу сопротивления со стороны сотрудников. Это естественная реакция. Всё новое — это выход из зоны комфорта и если ничем его не поддержать, то деньги на обучение персонала были потрачены впустую. Пройдет время, и сотрудники вернутся к привычной и комфортной линии поведения.

Благодаря правильной системе мотивации работники чувствуют себя более значимыми, повышается интерес к работе, появляется энергия и желание занять активную позицию.
На этом этапе важно индивидуально подобрать методы внедрения новых навыков таким образом, чтобы сотрудники сами хотели использовать их и получать результаты.

Это могут быть:

система премирования или дополнительных бонусов за достижения,
система поддержки сотрудников,
возможность профессионального роста,
командообразующие мероприятия и т.д.

У каждого салона красоты свои атмосфера, персонал и руководитель. И система мотивации должна быть тоже своя, разработанная с учетом всех, выявленных в ходе работы, особенностей.

Государственное образовательное бюджетное учреждение

Высшего профессионального образования

Самарский государственный аэрокосмический университет

имени академика С.П. Королева

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по курсу

Основы менеджмента

на тему: «Управление персоналом на примере салона красоты VJ»

Выполнила: А.В. Сергеева

Научный руководитель: ЮВ. Матвеева

Самара 2013

Введение

2 Сущность и этапы оценки персонала

3 Методы оценки персонала

4 Планирование привлечения персонала

5 Кадровое планирование

Глава 2. Общая характеристика организации

2 Краткая характеристика салона красоты «VJ»

Заключение

Приложение

Введение

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Самаре, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Цель и задачи курсовой работы. Основная цель работы сводится к тому, чтобы исследовать структуру управления персоналом в салоне красоты «VJ».

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

·Изучение теоретических основ управления человеческими ресурсами;

·Изучение этапов и методов оценки персонала;

·Рассмотрение способов привлечения персонала;

·Изучение структуры управления персоналом в салоне красоты «VJ»;

Объектом исследования является персонал салона красоты.

Предметом исследования является трудовые отношения и поведение людей в салоне красоты «VJ».

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка литературы. Основной текст изложен на 34 станицах. Список литературы содержит 10 источников.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом» определены понятия и сущность, принципы и методы управления персоналом, детально рассмотрены методы оценки и привлечения персонала, а также кадровое планирование.

Вторая глава «Общая характеристика организации», здесь приведена краткая характеристика предприятия. В третьей главе «Анализ управления персоналом в салоне красоты VJ» описана организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному анализу и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

1 Система управления персоналом, основные понятия

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

·работники;

·рабочие группы;

·трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

·функциональный управленческий персонал;

·линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе, и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильное выполнение всех этих функций позволит сделать процесс управления персоналом гармоничным и действенным.

1.2 Сущность и этапы оценки персонала

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала.

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

§оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

§определить затраты на обучение;

§поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

§организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

§разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

§линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

§работники службы управления персоналом;

§коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

§лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки - коллеги, независимые эксперты - только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1.профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2.деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

.морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

.специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Этапы оценки:

1.описание функций;

2.определение требований;

.оценка по факторам конкретного исполнителя;

.расчет общей оценки;

.сопоставление со стандартом;

.оценка уровня сотрудника;

.доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

§объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

§надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

§достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

§с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

§комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

§процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

§проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

1.3 Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

§оценка потенциала работника;

§деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Она особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется.

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

Анкеты и сравнительные оценки

Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико - число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

На мой взгляд, каждый из перечисленных методов имеет свои преимущества. Какой именно из них выбрать - решать работодателю.

1.4 Планирование привлечения персонала

персонал управление кадровый

Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).

Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. На рисунке 1 представлена схема процесса привлечения персонала, которая характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

При поиске источников привлечения персонала следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

Рис. 1. Этапы процесса привлечения персонала

В целом внутрифирменное привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

§образование кандидата;

§уровень его профессиональных навыков;

§опыт предшествующей работы;

§медицинские характеристики;

§персональные характеристики и личные качества.

1.5 Кадровое планирование

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования организации

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

§долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

§краткосрочное (не более 1 года)

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести:

1.Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2.Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

.Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

.Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

.Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

.Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

2. Общая характеристика организации

1 Характеристика салонов красоты

Сегодня точное количество салонов и парикмахерских в России не берется назвать никто, но, по данным столичного Департамента потребительского рынка и услуг, в этой сфере бытового обслуживания число предприятий, работников и оборот услуг не уменьшается.

Теперь услугами предприятий красоты регулярно пользуются чуть более половины взрослых россиян. При этом, 41% из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий - ежемесячно. Но удивительно то, что мужчины несколько преобладают в числе потребителей услуг индустрии красоты (51,3%) над представительницами прекрасного пола (48,7%).

Услуги в салонах красоты должны отвечать некоторым требованиям, общим для всех организаций, оказывающих эти услуги. Обязательными требованиями являются - высокое качество оказания услуги; эффективность той или иной процедуры; высокая квалификация специалистов, оказывающих услугу и др.

Салоны красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, наценочной категории и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать прическу на юбилей, свадьбу, или просто привести себя в порядок. Радушно встретить, красиво и качественно обслужить, создать им все условия для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты.

Стандартная структура:

§Парикмахерский зал

§Рабочее место маникюра

§Кабинет педикюра

§Косметический кабинет

Расширенная структура:

§Кабинет эстетического ухода и макияжа

§Консультационный кабинет

Плюсы:

минимальный инвестиционный пакет от 15 тыс. у.е.

Минимальная площадь помещений (при проведении статистического исследования рынка было выявлено несколько десяткой успешно работающих салонов на площади 40-46 кв.м.)

понятность для клиентов.

Небольшой коллектив сотрудников (управлять малым коллективом проще)

Минусы:

Жесточайшая конкуренция среди этих предприятий

плохая управляемость персонала (при формировании коллектива предприятия индустрии красоты необходимо закладывать так называемые ребра жесткости - неустойчивость на рынке услуг, именно эти предприятия зависят от любых изменения в бизнесе и жизни вообще).

Поэтому инвестиционная привлекательность (ИП) салонов красоты - 50%, т.е. шансы успеха и провала равны. При этом ИП расширенных салонов - 60% (их спасает более широкий перечень услуг и, как следствие, более обширная клиентская база).

2.2 Краткая характеристика салона красоты «VJ»

Салон красоты «VJ» был основан в 2001 году в лице директора Кравченко Татьяны Александровны. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению Татьяны Александровны, оптимальный штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров - недельная смена.

В настоящее время в ЧП «VJ» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

8 парикмахеров;

2 мастера маникюра и педикюра;

косметолог;

массажист;

администратор;

уборщица;

охранник;

Рисунок 3. Схема должностей организации

Деятельность салона " VJ " ориентирована на жителей города Самара, в частности на жителей Кировского района, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «VJ» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

-парикмахерские услуги;

-маникюр, педикюр;

Косметология;

Массаж;

Макияж;

-восковая депиляция;

Солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «VJ» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

Общие положения

-порядок приема и увольнения рабочих и служащих

основные обязанности администрации

рабочее время и его использование

поощрения за успехи в работе

ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «VJ» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «VJ» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

В процессе выполнения курсовой работы, был проведен анализ процесса управления персонала в салоне красоты и был использован следующий метод.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (приложение 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1.половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

2.их мотивационно-психологические установки;

.политику вознаграждения за труд;

.долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

·94% работников салона - женщины;

·работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%;

·69% работников салона красоты «VJ» - семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

·образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

В целом в коллективе салона красоты сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1.Что я хочу сделать в ближайшие три года?

2.Если бы я знал (а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

.Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).

Ответ на третий вопрос был следующим: да - 75%, нет - 25%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

Однако не все так гладко. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл. 1).

Таблица 1

Уровень мотивации к успеху

№Занимаемая должностьЧисло набранных баллов1Директор242Администратор203Парикмахер (1)134Парикмахер (2)115Парикмахер (3)206Парикмахер (4)167Парикмахер (5)128Парикмахер (6)109Парикмахер (7)1510Парикмахер (8)1111Мастер маникюра и педикюра (1)1612Мастер маникюра и педикюра (2)1513Косметолог1314Массажист1115Уборщица1616Охранник11

При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер(3) вполне может заменить администратора.

Уmn = __________ × 100%

Уmn - уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;- число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Уmn = __________ × 100% = 32%

Такой уровень текучести в салонах красоты является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

Итак, предоставив директору салона результаты анкеты, они её неприятно удивили. Она имела не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.

Таким образом, проведя данное анкетирование, можно сделать следующие выводы и подвести итоги:

1.что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

2.Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

3.что многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

4.что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

5.что, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

6.Наконец, что эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

.И, так как выяснилось, что многие сотрудники считают, что им мало платят, предлагаю рассмотреть и реформировать систему оплаты труда.

Мною была составлена таблица мероприятий для сплочения коллектива:

№МероприятиеСредстваОжид. результат1Организация праздниковАренда, транспорт, развлечения, продуктыПовышение сплоченности коллектива2Дресс-кодОдеждаАтмосфера равенства3Ношение фирменного бейджаБейдж, логотипПерсонал будет знать имена4СубботникиРабочий инвентарьСплочение коллектива, создание благоприятной среды5Спортивные мероприятияИнвентарь, аренда, транспортУкрепление командного духа6Творческие мероприятияИнвентарь, аренда, инструкторВыявление творческих способностей7Активные тренингиИнвентарь, аренда, инструкторПовышение сплоченности коллектива8Психологические тренингиПсихологУлучшение психологической обстановки9Экскурсии и тур. походыИнвентарь, транспортПовышение сплоченности коллектива10Корпоративная культура, традицииИнформационные стенды, интеграционный курсОблегчение и обособление коммуникации внутри коллектива11Командообразование (тимбилдинг)ИнструкторОптимизация командных структур12Тематические конференцииПрезентацииПовышение сплоченности коллектива через дискуссии13Мастер-классы по интересамИнструкторСплочение персонала посредством общих интересов14Коллективное поощрение (конкретный отдел за лучшую производительность)Информационные стенды, сувенирыСплочение отдельных групп через достижение единой цели15Организация неформальных встречАренда, транспортПовышение сплоченности коллектива в неформальной обстановке

Использование их может положительно сказаться на дружеской обстановке в коллективе, улучшить отношения между сотрудниками и директором.

В конце работы хочу поблагодарить всех сотрудников салона красоты «VJ» и в частности директора салона за все данные сведения. Надеюсь, мои рекомендации помогут решить некоторые проблемы, возникающие с управлением персонала.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы, и сделаны следующие выводы по первой главе:

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

В систему управления персоналом входит: привлечение персонала; стратегия управления персоналом; оценка персонала и кадровое планирование.

Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

В результате анализа по данным второй и третьей главы можно сделать следующие выводы:

Для успеха в салоне красоты очень важен правильный подбор кадров. От того, на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Директор организации должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

Оценивая степень удовлетворенности персонала в салоне красоты «Регина», можно отметить, что она находится на среднем уровне, но это легко исправить, используя представленные мною в таблице мероприятия.

Итак, я считаю, что правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы: долговечное существование и финансовая устойчивость.

Список литературы

1.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. - М.: Дело, 2002.

2.Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2004.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2003.

. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2003.

.Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003.

.Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001.

.Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2010.

8.Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.

8.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2005.

9.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004.

Приложение 1

1.Ваш пол? женскиймужской2.Ваш возраст? до 25 летот 25 до 35 летот 35 до 45 летбольше 46 лет3.Семейное положение?холост (не замужем)женат (замужем)разведен(а)состою в гражданском бракевдова (вдовец)4.Есть ли у вас дети? нетодиндвое и более5.Ваше образование?среднеесреднее специальноеНезаконченное высшеевысшеезакончил(а) подготовительные курсы6.Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?даскорее да, чем нетскорее нет, чем датрудно сказать7.Ваш трудовой стаж?8.Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы? скорее всего, давозможно, дане собираюсьзатрудняюсь ответить9.По вашему мнению, работа, это, прежде всего: основа смысла жизни, иногда требующая жертввынужденная необходимостьинтерес, рождающийся в процессе ее выполнениядолг любого человека перед обществомчто-то иное10.Считаете ли вы свою работу интересной?дане в полной меренетзатрудняюсь ответить11.Приходится ли вам работать во внеурочное время?данет12.Как вы к этому относитесь?положительнобезразличноотрицательно13.Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?данет14.Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?данет15.Имеете ли вы дополнительную работу?данет16.В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале)Содержание выполняемой работыМорально-психологический климатПерспективы служебной карьерыРаспределение прав и обязанностейУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда17.Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?дане в полной меренетесли нет, то почему18.Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале) Ваш заработокВаши жилищные условияВозможность профессионального совершенствованияСемейная ситуацияМатериальное положение семьиЖизнь в целом складывается19.Задерживают ли вам выплату заработной платы?нетда, иногдада, регулярно на срок до дней20.Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3 года?абсолютно здоровздоровье в целом хорошеездоровье удовлетворительноея, пожалуй, не вполне здоровздоровье совсем плохое21.Какие социальные блага вы получаете от организации?22.Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года?23.Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать?24.Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации?Да Нет25Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):хорошие условия и организация труда на новом местеболее высокая зарплата на новом местеболее интересная работа по специальностиболее хорошие отношения в коллективеболее хорошие отношения с администрациейлучшее социальное обеспечениежелание открыть свое делоличные мотивыне ушел бы в любом случаеопасения, что предприятие закроетсясокращение штатовдругое

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Управление салоном красоты

Кому доверить обучение персонала салона красоты

Вера Кобзева

Многие руководители салонов красоты самостоятельно пробовавшие обучать свой персонал сервисному поведению, обслуживанию и продажам подтвердят, что это трудоемкая, стрессовая и энергозатратная работа. И она не всегда дает руководителю салонного бизнеса ожидаемый положительный результат. Сотрудники говорят: «Да, мы все поняли. Будем работать лучше!» Но их поведение не становится более сервисным, и в продажах зачастую ничего не изменяется. Во многом это происходит потому, что руководитель, являясь специалистом в своем деле, не является специалистом в обучении взрослых. Методы, которые он применяет, как правило, похожи на лекции и инструкции. Они утомляют и его самого, и персонал.

Надеюсь, Вы согласитесь с тем, что каждый специалист должен заниматься своим делом. Поэтому для проведения эффективного обучения и получения ощутимой отдачи целесообразно обращаться к услугам специалистов в области интерактивного обучения взрослых. Создать и эффективно провести бизнес-тренинг способен бизнес-тренер - профессионально подготовленный специалист в области обучения взрослых деловым навыкам.

Бизнес-тренер решает следующие задачи:

Формирование идеологии отличного сервиса в Вашем салоне красоты
Изменение отношения сотрудников к обслуживанию Клиентов и продажам услуг и товаров
Формирование у них клиентоориентированности и активной позиции в обслуживании и продажах
Наращивание сервисных знаний
Отработка, тренировка алгоритмов сервисного поведения, отличного обслуживания Клиентов и активных продаж.

Основной целью деятельности профессионального бизнес-тренера является помощь Вам как руководителю салона красоты в адаптации Вашего салона к условиям меняющейся конкурентной среды путем обучения Ваших сотрудников. Бизнес-тренер развивает деловые навыки персонала, необходимые для работы в условиях конкуренции.

Таким образом, бизнес-тренер является одним из ключевых факторов, помогающих Вашему салону красоты трансформироваться в клиентоориентированную бизнес-организацию.

На этапе утверждения программы бизнес-тренинга детально обсудите с бизнес-тренером:

как учтена специфика Вашего салона красоты и особенности Вашего персонала в программе тренинга,
каковы концепция и логика тренингового курса,
какие вопросы включены в программу,
какие проблемы будут устранены в результате реализации программы,
какие интерактивные методы будут использованы,
какие знания предполагается транслировать участникам обучения,
какие навыки будут освоены,
как планируется работать с сопротивлением персонала,
каковы способы создания мотивации к обучению,
каких результатов реалистично ожидать после тренинга
на основе каких критериев будет определена успешность тренинга

Утверждайте программу бизнес-тренинга, которая позволит Вашему салону красоты быть на шаг впереди конкурентов, а не только удовлетворять потребности сегодняшнего дня Вашего салона красоты.

Фрагмент НОВОЙ книги Веры Кобзевой
«Как создать Отличный Сервис в салоне красоты. Практическое руководство»

Женский портал - Vera21

Обучение персонала салона красоты статья в журнале. Методы обучения сотрудников, которые работают в салонах красоты. Объявления в прессе

Каковы причины такой ситуации?

Необходимо ли обучение персоналу вашего салона красоты?

Обучение персонала салона красоты по методу “Спектр”

Этап 1 Диагностика

Этап 2 Обучение

Этап 3 Мотивация

Репетиторство

Управление салоном красоты

Кому доверить обучение персонала салона красоты

Каковы причины такой ситуации?

Необходимо ли обучение персоналу вашего салона красоты?

Обучение персонала салона красоты по методу “Спектр”

Этап 1 Диагностика

Этап 2 Обучение

Этап 3 Мотивация

Репетиторство

Управление салоном красоты

Кому доверить обучение персонала салона красоты

Похожие материалы: